2. Förhandlingar som ett sätt att lösa konflikter
Förhandlingar representerar en bred aspekt av kommunikation, som täcker många områden av en individs aktivitet. Som en metod för konfliktlösning är förhandlingar en uppsättning taktiker som syftar till att hitta ömsesidigt acceptabla lösningar för de konfliktande parterna.
För att förhandlingar ska bli möjliga måste vissa villkor vara uppfyllda:
- Förekomsten av inbördes koppling mellan parterna som är inblandade i konflikten.
- Frånvaron av en betydande skillnad i styrka mellan konfliktens ämnen;
- överensstämmelse med konfliktens utvecklingsstadium med möjligheterna till förhandlingar;
– deltagande i förhandlingarna av de parter som faktiskt kan fatta beslut i nuläget.
Varje konflikt i sin utveckling går igenom flera stadier (se tabell 1), i vissa av dem kan förhandlingar inte accepteras, eftersom det fortfarande är för tidigt eller för sent, och endast aggressiva reaktioner är möjliga.
Man anser att det är ändamålsenligt att endast föra förhandlingar med de krafter som har makt i den aktuella situationen och kan påverka utgången av händelsen. Det finns flera grupper vars intressen påverkas i konflikten:
primärgrupper - deras personliga intressen påverkas, de deltar själva i konflikten, men möjligheten till framgångsrika förhandlingar beror inte alltid på dessa grupper;
sekundära grupper - deras intressen påverkas, men dessa krafter försöker inte öppet visa sitt intresse, deras handlingar är dolda tills en viss tidpunkt. Det kan också finnas tredje krafter som också är intresserade av konflikten, men ännu mer dolda.
Rätt organiserade förhandlingar går igenom flera steg i följd:
– Förberedelser inför inledningen av förhandlingarna (innan förhandlingarna inleds).
- Preliminärt val av position (deltagarnas inledande uttalanden om deras position i dessa förhandlingar);
- söka efter en ömsesidigt acceptabel lösning (psykologisk kamp, fastställande av motståndarnas verkliga position);
- Slutförande (ut ur krisen eller dödläget för förhandlingarna).
Tabell 1. Möjlighet till förhandlingar beroende på konfliktens skede
| Stadier av konfliktutveckling | Förhandlingsmöjligheter |
| spänning oenighet | det är för tidigt att föra förhandlingar, inte alla delar av konflikten har beslutats ännu |
| rivalitet fientlighet | förhandlingar är rationella |
| aggressivitet | tredje parts förhandlingar |
| krigsverksamhet | Förhandlingar är omöjliga, aggressiva hämndaktioner är tillrådliga |
Förbereder för att inleda förhandlingar. Innan du påbörjar några förhandlingar är det oerhört viktigt att förbereda sig väl för dem: att diagnostisera sakernas tillstånd, bestämma styrkorna och svagheterna hos parterna i konflikten, förutsäga maktbalansen, ta reda på vem som ska genomföra förhandlingar och intressena för vilken grupp de representerar.
Förutom att samla in information är det i detta skede nödvändigt att tydligt formulera ditt mål och de möjliga resultaten av deltagande i förhandlingarna:
Vad är det huvudsakliga syftet med förhandlingarna?
- vilka alternativ som finns. I verkligheten genomförs förhandlingar för att uppnå resultat för deltagarna mellan det mest önskvärda och acceptabla;
- om en överenskommelse inte nås, hur kommer detta att påverka båda parters intressen;
- vad är motståndarnas sammanlänkning och hur det uttrycks externt.
Procedurfrågor utarbetas också: var är det bättre att föra förhandlingar; vilken typ av atmosfär förväntas; om en bra relation med en motståndare är viktig i framtiden.
Erfarna förhandlare tror att framgången för alla aktiviteter beror på att 50 % av detta skede är ordentligt organiserat.
Tabell 2. Möjliga mål och resultat av deltagande i förhandlingar
| Målformulering | Möjliga resultat |
| Spegla våra intressen i största möjliga utsträckning | Våra mest önskvärda resultat |
| Tänk på våra intressen | Giltiga resultat |
| Ta praktiskt taget inte hänsyn till våra intressen | Oacceptabla resultat |
| Inkräkta på våra intressen | Helt oacceptabelt |
Det andra steget i förhandlingarna är det initiala valet av position (officiella uttalanden från deltagarna i förhandlingarna). Detta steg låter dig förverkliga två mål för deltagarna i förhandlingsprocessen: att visa dina motståndare att du känner till deras intressen och att du tar hänsyn till dem, att bestämma handlingsutrymmet och försöka lämna så mycket utrymme som möjligt för dig själv. Det.
Förhandlingar börjar vanligtvis med ett uttalande från båda sidor om deras önskemål och intressen. Med hjälp av fakta och principiella argument (till exempel "företagets mål", "allmänt intresse") försöker parterna stärka sina positioner.
Om förhandlingar förs med deltagande av en medlare, då måste denne ge varje part möjlighet att komma till tals och göra allt för att motståndarna inte ska avbryta varandra.
Dessutom bestämmer och hanterar handledaren avskräckande faktorer: den tillåtna tiden för diskussionsfrågor, konsekvenserna av oförmågan att nå en kompromiss. Föreslår sätt att fatta beslut: enkel majoritet, konsensus. Identifierar procedurproblem.
Det finns olika taktiker för att starta förhandlingar:
- manifestation av aggressivitet för att sätta press på motståndaren i form av en offensiv position, ett försök att undertrycka motståndaren;
- För att uppnå en ömsesidigt fördelaktig kompromiss kan du använda: små eftergifter, fastställa tidsfrister;
- för att uppnå en liten dominans är det möjligt att tillhandahålla nya fakta; användning av manipulation
- upprätta positiva personliga relationer: skapa en avslappnad vänlig atmosfär; underlätta informella diskussioner; visa intresse för ett framgångsrikt slutförande av förhandlingar; demonstration av ömsesidigt beroende; önskan att inte tappa "sitt ansikte";
– För att underlätta förfarandet: söka efter ny information; gemensamt sökande efter alternativa lösningar.
Det tredje steget i förhandlingarna är att hitta en ömsesidigt acceptabel lösning, en psykologisk kamp.
I detta skede kontrollerar parterna varandras förmåga, hur realistiska kraven från var och en av parterna är och hur deras genomförande kommer att påverka den andra deltagarens intressen. Motståndare presenterar fakta som bara är fördelaktiga för dem, förklarar att de har alla möjliga alternativ. Här är olika manipulationer och psykologisk press på den motsatta sidan möjliga, ett försök att sätta press på medlaren, gripa initiativet på alla möjliga sätt. Målet för var och en av deltagarna är att behålla balansen eller lite dominans.
Medlarens uppgift i detta skede är att se och omsätta möjliga kombinationer av deltagarnas intressen, att bidra till införandet av ett stort antal lösningar, att styra förhandlingarna mot sökandet efter specifika förslag. I händelse av att förhandlingarna börjar få en hård karaktär som kränker en av parterna måste medlaren hitta en väg ut ur situationen.
Det fjärde steget är slutförandet av förhandlingarna eller utträdet ur återvändsgränden.
I detta skede finns redan ett betydande antal olika förslag och alternativ, men enighet om dem har ännu inte nåtts. Tiden börjar rinna ut, spänningen ökar, något slags beslut krävs. Några sista eftergifter från båda sidor kan rädda det hela. Men här är det viktigt för de stridande parterna att tydligt komma ihåg vilka eftergifter som inte påverkar uppnåendet av deras huvudmål, och vilka som omintetgör allt tidigare arbete.
Inför toppmötet mellan Ryssland och EU anlände Sergey Naryshkin, chef för Rysslands presidentadministration, till Chisinau på ett inofficiellt besök, skriver Moldavskie Vedomosti i en artikel med titeln "Kommunister tog hämnd på Ryssland". Kommunisterna gjorde detta besök till en skandal. Utvärderingarna av den ryska gästens besök varierade från "Naryshkin förbereder kommunisterna för opposition" till "Kremlin har för avsikt att driva igenom koalitionen av PCRM och PDM." När Sergej Naryshkin lämnade sa han: "Mitt korta besök är naturligtvis kopplat till uppgiften att ha bilaterala förbindelser mellan Ryssland och Moldavien. Vi förstår den svåra socioekonomiska situationen i Moldavien, vi förstår orsakerna till den politiska krisen som ledde till tidiga parlamentsval. Vi ser att i centrum finns problemen med stat, suveränitet, sökandet efter geopolitisk orientering, och vi förstår att endast en stark och verkligt kapabel regering i Moldavien kan lösa dessa problem, och vi skulle vilja att de löses i sammanhanget för det strategiska partnerskapet mellan Ryssland och Moldavien »[†].
Lösning av problemet, samt förhandlingsprinciper och förhandlingspositioner. Konceptet förutsätter också att det, förutom de fall där parterna endast eftersträvar en generell överenskommelse "i princip", alltid är nödvändigt att identifiera och ta itu med huvudproblemen. Positionella förhandlingar (vars strategi är inriktad på en tvist om specifika punkter eller ståndpunkter för att lösa en konfliktfråga) förkastas inte, utan modifieras endast för att göra tillfredsställandet av intressen till en motivation, ett mål, ett medel och ett resultat i det fall då den huvudsakliga sak är att uppnå och stödja en rättvis en realistisk och varaktig lösning på konflikten.
Det bör noteras att kooperativa förhandlingar inte är en "mjuk" form av förhandling, även om processen vanligtvis (men inte alltid) är mer fredlig än traditionella positionsförhandlingar, som ofta kan bli destruktiva. Samarbetsförhandlingar är särskilt fördelaktiga när genomförandet av avtalen kommer att kräva att parterna tar ömsesidigt ansvar och ömsesidiga åtgärder, om än för att tillgodose sina egna intressen.
När det gäller arbetsdefinitionen av förhandlingar med ett samarbetstänkande, kan denna process grovt delas in i tre faser eller tre oberoende delar:
– adekvat kommunikation,
- effektiv utbildning
- Ansvarsfullt maktutnyttjande.
Dessa delar samverkar alltid när de motstridiga parterna försöker tillgodose sina egna kärnintressen samtidigt som de försöker tillgodose den rivaliserande partens/parternas kärnintressen genom att lägga fram specifika förslag (ofta kallade förhandlingspositioner) i specifika frågor. Dessutom kan dessa aktiviteter med rätta kallas försök att göra, utbyta och uppfylla vissa löften, eftersom förhandling i grunden är en löftesprocess som leder till realistiska och varaktiga överenskommelser.
Förhandlingar med inställning till samarbete kan således vara en förutsättning för att specialister från medlingstjänsten ska kunna delta i förhandlingarna, som med kännedom om de huvudsakliga orsakerna till konflikter, förhållningsregler i konfliktsituationer, har praktisk information om låsningar och mycket mer. kommer att ge verklig hjälp till de tvistande parterna, samtidigt som deras önskan att förhandla för att på bästa sätt möta behoven hos de stridande parterna.
Fig.1 Thomas-Kilmenn Grid "Konfliktlösningsstilar". Låt oss ta en närmare titt på dessa stilar. Rivaliseringsstil: om polismannen är en aktiv person, går sin egen väg för att lösa konflikten, är kapabel till viljestarka beslut och inte är benägen att samarbeta, tillgodoser sina intressen till skada för andras intressen, tvingar andra att acceptera sin egen lösning på problemet, då väljer han den här stilen. Den här stilen...
Hur man påverkar bilden bör därför helst inte konfliktsituationer som sådana uppstå alls. 3.3. Uppkomsten och metoderna för att lösa konflikter mellan anställda i Pushkin Confectionery. I Pushkin Confectionery, som naturligtvis i alla andra cateringföretag inom hotell- och restaurangbranschen, varje dag i aktivitetsprocessen, en stor ...
Förhandlingar som ett sätt att lösa konflikter
1. Introduktion. ett
2. Allmänna kännetecken för förhandlingarna. ett
2. 1 Funktioner i förhandlingar. ett
2.2 Typologi för förhandlingar. ett
2. 3 Förhandlingars funktioner. ett
4. Sätt att lösa konflikten i organisationen. Beslutsfattande av ledaren. ett
5. Analys av förhandlingarnas resultat och genomförandet av träffade överenskommelser. ett
6. Sammanfattning. ett
7. Referenser: 1
1. Introduktion.
"Människor är sällan nöjda med dem som går in i affärsförhandlingar för deras räkning, eftersom medlare, som försöker skaffa sig ett gott rykte, nästan alltid offrar sina vänners intressen för att själva förhandlingarna ska lyckas." – Ett citat från den berömde franske moralisten Francois VI de La Rochefoucauld.
Förhandlingar spelar en viktig roll i vårt liv. Behovet av konstruktiva förhandlingar växer. Samtidigt är förhandlingar nödvändiga både i den externa och den interna sfären av företagets verksamhet. Förhandling kan ses som förmågan att följa sina intressen tillsammans med medvetenheten om det oundvikliga ömsesidiga beroendet.
Det bör också noteras att konsten att förhandla är en av nyckelaspekterna för företagens konkurrenskraft, som idag har blivit en del av ett komplext system av relationer med andra organisationer. Förhandlingar är också det viktigaste verktyget för att lösa meningsskiljaktigheter, inte bara mellan företag, utan även inom dem – oavsett om det är konflikter mellan enskilda anställda eller hela avdelningar.
I den här uppsatsen skulle jag vilja avslöja huvudtyperna, typerna, förhandlingsstrategierna, deras egenskaper. Och uppmärksamma även de förhandlingar som sker i organisationer, hur ledaren agerar under konflikten.
2. 1 Funktioner i förhandlingar.
Jämfört med andra sätt att lösa och lösa en konflikt är fördelarna med förhandling följande:
Under förhandlingsprocessen sker en direkt interaktion mellan parterna;
Parterna i konflikten har möjlighet att maximalt kontrollera olika aspekter av sin interaktion, inklusive att självständigt sätta tidsramen och gränserna för diskussionen, påverka förhandlingsprocessen och deras resultat, bestämma omfattningen av avtalet;
förlust av en av parterna;
Det beslut som fattas, om överenskommelser nås, har ofta en inofficiell karaktär, eftersom det är en privat angelägenhet för avtalsparterna;
Detaljerna för interaktionen mellan parterna i konflikten i förhandlingarna gör att du kan upprätthålla konfidentialitet. Platsen för förhandlingar bland de olika sätten att lösa och lösa konflikter, skiljer sig åt i graden av oberoende för deltagarna i beslutsfattandet och graden av ingripande från en tredje part.
Ett viktigt inslag i förhandlingar är att deras deltagare är beroende av varandra. Därför försöker parterna med vissa ansträngningar att lösa de motsättningar som har uppstått dem emellan. Och dessa insatser syftar till ett gemensamt sökande efter en lösning på problemet. Så,
förhandling är en process av interaktion mellan motståndare för att nå en överenskommen och acceptabel lösning för parterna.
2.2 Typologi för förhandlingar
Olika typologier av förhandlingar är möjliga. Ett av kriterierna för klassificering kan vara antalet deltagare. Tilldela i det här fallet:
1) bilaterala förhandlingar;
2) multilaterala förhandlingar, när fler än två parter deltar i diskussionen.
Baserat på faktumet att involvera en tredje neutral part eller utan den görs en skillnad mellan:
1) direkta förhandlingar - involvera direkt interaktion mellan parterna i konflikten;
2) indirekta förhandlingar - involvera ingripande av en tredje part.
Beroende på förhandlarnas mål särskiljs följande typer:
Förhandlingar om förlängning av befintliga överenskommelser – till exempel har konflikten blivit utdragen och parterna behöver en ”paus”, varefter de kan börja kommunicera mer konstruktivt;
Förhandlingar om omfördelning - indikerar att en av parterna i konflikten kräver förändringar till sin fördel på den andras bekostnad;
Förhandlingar om skapandet av nya villkor - vi talar om förlängningen av dialogen mellan parterna i konflikten och ingående av nya avtal;
Förhandlingar för att uppnå biverkningar - fokuserat på att lösa sekundära frågor (distraktion, klargörande av positioner, demonstration av fredlighet, etc.).
2. 3 Förhandlingars funktioner.
1. Huvudfunktionen för förhandlingar är söka efter en gemensam lösning på problemet . konflikt konfrontation har mer än ett dussin år. Till exempel mötet i oktober 2009 mellan Republiken Armeniens president Serzh Sargsyan och Republiken Turkiets president Abdullah Gul. Turkiet försöker återställa diplomatiska förbindelser som avbröts 1993 på grund av konflikten i Nagorno-Karabach. Turkiet gjorde eftergifter och gick med på att normalisera förbindelserna med Armenien utan förutsättningar.
2. Informationsinformation funktionen är att få information om intressen, positioner, tillvägagångssätt för att lösa problemet på den motsatta sidan, samt ge information om dig själv. Betydelsen av denna förhandlingsfunktion bestäms av det faktum att det är omöjligt att komma till en ömsesidigt acceptabel lösning utan att förstå kärnan i problemet som orsakade konflikten, utan att förstå de verkliga målen, utan att förstå varandras synpunkter. Informationsfunktionen kan också yttra sig i att en av parterna eller båda är orienterade mot att använda Förhandlingarna för att felinformera motståndare.
3 . nära information kommunikativ
4. En viktig funktion av förhandlingar är . Vi talar om reglering och samordning av parternas agerande i konflikten. Den genomförs i första hand i de fall parterna träffat vissa överenskommelser och förhandlingar pågår om genomförandet av beslut. Denna funktion visar sig också när de specificeras för att implementera vissa ganska generella lösningar.
5. förhandlingar består i det faktum att deras deltagare försöker påverka den allmänna opinionen för att motivera sina egna handlingar, framföra anspråk på motståndare, locka allierade till sin sida, etc.
Skapandet av en opinion som är gynnsam för en själv och negativ för motståndaren sker i första hand via media. Ett exempel på ett sådant engagemang av media kan till exempel vara förhandlingar i en konfliktsituation mellan ett byggföretag och en miljöorganisation om avverkning av ett skogsområde för användning av ett område för industriändamål. Om ett byggföretag snabbt kunde använda denna kraftfulla kanal för informationsspridning och förmedla sin tolkning av den aktuella situationen till allmänheten (genom att till exempel använda sådana manipulativa tekniker som "klistra etiketter", "lysande osäkerhet", "kortjonglering" , "bandwagon"), kan detta stärka byggföretagets ställning, trots de negativa konsekvenserna av det föreslagna projektet.
6. Förhandlingar kan också utföra en "camouflage"-funktion. Denna roll tilldelas först och främst förhandlingar för att uppnå biverkningar. I det här fallet har de motstridiga parterna lite intresse av att gemensamt lösa problemet, eftersom de löser helt olika uppgifter. Ett exempel är fredsförhandlingarna mellan Ryssland och Frankrike i Tilsit 1807, som väckte missnöje i båda länderna. Både Alexander 1 och Napoleon ansåg dock att Tilsit-avtalen inte var något annat än ett "bekvämlighetsäktenskap", ett tillfälligt uppehåll innan den oundvikliga militära sammandrabbningen.
3. Stadier av konfliktutveckling bland anställda i organisationen.
En allvarlig konflikt mellan anställda uppstår inte över en natt. Den går igenom flera utvecklingsstadier, och på vilken av dem ledaren ingriper, det beror på om han kommer att kunna rikta energin i argumentationen i rätt riktning.
Steg 1: gissa. Chefen får veta att ny utrustning kommer att installeras i företaget, vilket resulterar i att antalet jobb på hans avdelning kommer att minska. Han föreslår att så fort denna information blir offentlig kommer det omedelbart att uppstå debatter om hur mycket förändring som behövs, hur den ska genomföras och hur man ska hantera de eventuella konsekvenserna.
Steg 2: Medveten dåliga föraningar.
Steg 3: diskussioner. Information om planer på att installera ny utrustning har offentliggjorts. Medarbetarna ställer frågor för att förstå vad ledningen har för avsikter och hur slutgiltigt beslutet är. Under diskussionen blir det tydligt att inställningen till detta problem är tvetydig: detta följer både av frågornas karaktär och av de anställdas kommentarer.
Utrustning. Oenigheter, som inte hade varit tydligt formulerade tidigare, tog form i form av specifika synpunkter.
Steg 5: öppen konflikt. Anställda har gjort sina ståndpunkter tydliga; det är omöjligt att ytterligare förneka existensen av en konflikt. Det finns tre alternativ för att lösa situationen: seger, nederlag och kompromiss. Var och en av deltagarna i tvisten försöker inte bara använda de mest övertygande argumenten och stärka sitt eget inflytande, utan också att försvaga motståndarens position.
Chefens ingripande i vart och ett av dessa stadier kommer att få olika konsekvenser. Det mest effektiva kommer att vara i det första steget, det minst effektivt - i det femte. När konflikten utvecklas förändras också ledarens verktyg. Det är därför han inte bara behöver ha en uppfattning om ämnet för tvisten och de faktorer som påverkar båda parters ståndpunkter, utan också att avgöra vilket stadium skillnaderna har nått.
4. Sätt att lösa konflikten i organisationen. Beslutsfattande av ledaren.
§ Chefen kan försöka se positiva aspekter i närvaro av oenighet i organisationen. Genom att förklara för parterna att var och en av dem, som deltar i en sådan diskussion, kommer att bidra till att lösa problemet, kommer ledaren att göra det klart att det i denna situation inte kommer att finnas några "vinnare" och "förlorare".
§ Ledaren kan lyssna noga på disputanterna utan att utvärdera deras ståndpunkter. Genom att lyssna och försöka förstå är ledaren ett gott exempel för de stridande parterna. Genom att använda detta tillvägagångssätt och uppmuntra de motsatta sidorna att använda det, bidrar han maximalt till att omvandla konflikten till sökandet efter konstruktiva lösningar.
§ Chefen kan klargöra oenighetens karaktär. Du är passionerat kontroversiell, all uppmärksamhet från deltagarna är fokuserad på en sak: fakta, metoder, mål eller värderingar. Om den ena talar om fakta, och den andra om metoder, uppstår ilska och irritation. Ledaren ska, efter att ha lyssnat på parternas argument, tydligt beskriva ämnet för diskussionen och styra den i en konstruktiv riktning.
fakta, bör handledaren hjälpa de tävlande att kontrollera befintliga data och hitta ytterligare information som behövs för en mer innehållsrik diskussion. Om dispyten handlar om metoder kan chefen börja med att påminna motparterna om att de har en gemensam uppgift, att de för tillfället diskuterar medel, inte mål.
§ Chefen kan ägna särskild uppmärksamhet åt att upprätthålla normala relationer mellan de stridande parterna.
§ Ledaren kan skapa effektiva kommunikationskanaler för de konfliktande parterna (parterna ska kunna kommunicera fritt).
utvärdera kärnan i förslaget utan att kritisera dess författare.
5. Analys av förhandlingarnas resultat och genomförandet av träffade överenskommelser
stadiet för att analysera resultaten av förhandlingarna och genomförandet av de överenskommelser som träffats.
Först och främst måste var och en av parterna analysera de tidigare förhandlingarna, oavsett om de var framgångsrika eller inte, och besluta:
Hur väl genomfördes förberedelserna inför förhandlingarna;
Huruvida det planerade förhandlingsprogrammet iakttogs;
Vad var karaktären på förhållandet till motståndarna;
Vilka argument var övertygande för motståndarna, och vilka de förkastade och varför:
Vilka svårigheter uppstod under förhandlingsprocessen;
Vilken förhandlingserfarenhet kan användas i framtiden;
Vilka är de främsta orsakerna till de uppnådda resultaten.
Ett synligt kriterium för förhandlingarnas effektivitet är den överenskommelse som nåtts, men dess närvaro ska inte tolkas som en ovillkorlig framgång. För utvärdera förhandlingarnas framgång ett antal kriterier kan användas.
1) Den viktigaste indikatorn på framgång är graden av problemlösning. Den överenskommelse som nåddes under förhandlingsprocessen är bevis på en lösning på problemet. Dock beroende på avtalens karaktär resultatet av konfrontationen mellan parterna är annorlunda :
Slutförande av konflikten enligt scenariot "vinn-förlora" eller "förlora-förlora" utesluter inte konfliktinteraktion i framtiden.
2) Ett annat viktigt kriterium för framgång är . Förhandlingarna är framgångsrika om båda sidor är nöjda med sina resultat och ser den överenskommelse som nåtts som en rättvis lösning på problemet. Det är dock möjligt att dessa mått senare kommer att ändras.
3) Förhandlingarnas framgång gör att vi kan utvärdera ett sådant kriterium som uppfyllandet av villkoren i avtalet. Även det mest lysande resultatet av förhandlingarna kommer märkbart att blekna om det uppstår problem med att fullgöra de skyldigheter som parterna åtagit sig. Därför är det bästa sättet att säkerställa den långsiktiga effekten av förhandlingar att i avtalet inkludera en plan för dess genomförande. Det är viktigt att det tydligt anger vad som behöver göras, vid vilket datum, av vem. Det bör också finnas ett system för att övervaka genomförandet av avtalet. Därutöver kan slutdokumentet också fastställa förfarandet för en eventuell revidering av avtalet eller dess delar. Sammanfattningsvis bör det noteras att förhandlarna bör börja fullgöra sina skyldigheter så snart som möjligt. Eftersom förseningen i genomförandet kan orsaka tvivel och misstro hos parterna till varandra.
Även om relationer med andra människor bör främja fred och harmoni, är konflikter oundvikliga. Varje vettig person bör ha förmågan att effektivt lösa tvister och meningsskiljaktigheter så att det sociala livets struktur inte slits sönder med varje konflikt, utan tvärtom stärks på grund av tillväxten av förmågan att hitta och utveckla gemensamma intressen.
För att lösa konflikter är det viktigt att ha olika förhållningssätt till sitt förfogande, kunna använda dem flexibelt, gå utanför de vanliga mönstren och vara lyhörd för möjligheter och agera och tänka i nya banor. Samtidigt kan konflikter användas som en källa till livserfarenhet, självutbildning och självlärande.
Konflikter kan vara ett bra läromedel om du tar dig tid att komma ihåg vad som ledde fram till konflikten och vad som hände i konfliktsituationen senare. Då kan du lära dig mer om dig själv, om de personer som är inblandade i konflikten eller om de omgivande omständigheterna som bidrog till konflikten. Denna kunskap hjälper dig att fatta rätt beslut i framtiden och undvika konflikter.
7. Referenser:
1. V. A. Rozanova "Psykologi för ledarskapsverksamhet". Moskva - Alfa - press. 2006
4. Harvard Business Review Classic Series, Negotiation and Conflict Resolution. Moskva 2006.
5. Dubrin E. Vad innebär det att vara en bra chef / Per. från engelska. I. V. Bolgova. - M., 2003, s. 347
Lebedeva M. M. Du kommer att ha förhandlingar - M .: Ekonomi. 1999. S. 37-38
Konflikter i det moderna Ryssland / red. E. I. Stepanova. – M.: Redaktionell. 2001 - sid. 305
Den främsta positiva metoden för konfliktlösning är förhandling. Vi föreslår att man överväger de väsentliga egenskaperna hos förhandlingsmetoden och metoderna för dess genomförande. Förhandlingar utför vissa funktioner som täcker många aspekter av de anställdas aktiviteter. Som en metod för konfliktlösning är förhandlingar en uppsättning taktiker som syftar till att hitta ömsesidigt acceptabla lösningar för de konfliktande parterna. Det finns flera synsätt på definitionen av begreppet "förhandlingar". Syftet med denna metod är att konflikten för en person har en skadlig effekt, både på personen själv och på hans arbete, på hela lagets tillstånd, på lagets psykologiska klimat. Parterna inser behovet av förhandlingar när konfrontationen inte ger resultat eller blir olönsam. Det finns två typer av förhandlingar: genomförs inom ramen för konfliktrelationer och i samarbetsvillkor. Förhandlingar inriktade på samarbete utesluter inte möjligheten att parterna kan ha allvarliga meningsskiljaktigheter och på denna grund uppstår en konflikt. Den motsatta situationen är också möjlig, när de tidigare rivalerna efter konfliktens lösning börjar samarbeta. Det krävs förhandlingar för att fatta gemensamma beslut. Varje förhandlare bestämmer själv om han vill gå med på ett visst förslag eller inte. Ett gemensamt beslut är ett enskilt beslut som parterna anser vara det bästa i en given situation.
Beroende på vilka mål förhandlarna eftersträvar, finns det olika funktioner för förhandlingar:
Låt oss överväga dem mer i detalj i förhållande till problemet med förhandlingar.
Den första typen av lösning är en kompromiss, när parterna gör ömsesidiga eftergifter. Detta är ett typiskt förhandlingsbeslut. Själva kompromissen tillämpas i fallet när de konfliktande personerna är övertygade om att det inte kommer att bli någon försoning. De tror att ett accepterande av försoning bara kommer att förvärra situationen.
Men oftare stöter man på situationer där kriterierna är oklara eller parterna inte kan hitta ”mitten” i förhållande till vilken de kan röra sig och ge vika för varandra. I sådana fall är det nödvändigt att leta efter ett intresseområde. Genom att göra stora eftergifter i en fråga som är mindre viktig för sig själv, men viktigare för personen, får förhandlaren mer på en annan fråga som han tycker är viktigast. Som ett resultat sker ett "utbyte" av eftergifter i förhandlingarna. Det är viktigt att dessa eftergifter inte går utöver minimivärdena för båda parters intressen. När statusen, möjligheterna till makt och kontroll, samt parternas intressen inte tillåter dem att hitta en "mellan" lösning, då kan parterna komma fram till en kompromisslösning. Då ökar den ena sidans eftergifter avsevärt den andras eftergifter. En person som får klart mindre än hälften av villkoren går medvetet på det, för annars kommer han att lida ännu mer förlust. Beslutets riktighet observeras när man med hjälp av förhandlingar fastställer en av parternas nederlag. Den tredje typen av lösning är att förhandlarna löser motsättningarna genom en i grunden ny lösning som gör denna motsättning irrelevant. Denna metod är baserad på analysen av den sanna intresseavvägningen, vilket kräver noggrant, öppet och kreativt arbete från båda sidor. Denna typ av beslut utgörs av en gemensam affärsmässig bedömning av synpunkter. Letar efter lösningar som möter båda parters behov och intressen. . Förhandlingar som en komplex process, heterogen vad gäller uppgifter, består av flera steg: förberedelser för förhandlingar, processen att genomföra dem, analysera resultaten och även genomföra de överenskommelser som träffats.
Förbereder för förhandlingar
Förhandlingarna börjar långt innan parterna sätter sig vid bordet. I själva verket börjar de från det ögonblick då en av parterna inleder förhandlingarna och deltagarna börjar förbereda dem. Hur förhandlingarna förbereds kommer till stor del avgöra deras framtid och de beslut som fattas vid dem. Förberedelserna för samtalen genomförs i två riktningar: organisatoriskt och innehållsmässigt.
De organisatoriska förberedelsemomenten inkluderar: bildandet av en delegation, fastställande av tid och plats för mötet, dagordningen för varje möte, samordning med intresserade organisationer av frågor relaterade till dem. Innehållssidan i förhandlingarna inkluderar: analys av deltagarnas problem och intressen; bildande av ett gemensamt förhållningssätt till förhandlingar och sin egen ståndpunkt om dem; identifiering av möjliga lösningar. Innan parterna börjar förbereda sig för förhandlingar analyseras problemet som ska lösas. Det är nödvändigt att utveckla en gemensam strategi för förhandlingar - deras koncept. När man utformar en allmän strategi för förhandlingar bestäms vilka uppgifter som kommer att genomföras på dem. Möjliga lösningar måste identifieras. Deltagarna måste fundera över förslag som motsvarar en eller annan lösning. Samt deras resonemang. Erbjudanden är nyckelelementen i en position. Formuleringen av meningar bör vara enkel och fri från oklarheter.
Förhandling
Förhandlingar börjar från det ögonblick då parterna börjar diskutera, överväga och diskutera problemet. För att navigera i förhandlingarnas situation är det nödvändigt att förstå väl, att tänka över vad interaktionsprocessen är när man ser förhandlingarna, vilka stadier den består av. Det finns tre stadier av förhandling:
klargörande av deltagarnas intressen, begrepp och positioner;
diskussion (underbyggande av sina åsikter och förslag);
samordning av befattningar och utveckling av avtal.
I samband med att intressen och ställningstaganden klargörs undanröjs informationsosäkerheten om det problem som diskuteras. Det finns ett "gemensamt språk" med en förhandlingspartner. När man diskuterar frågor är det nödvändigt att se till att parterna med samma term förstår samma och inte olika saker. Klargörandestadiet manifesteras i parternas presentation av ståndpunkter och tillhandahållande av förklaringar till dem. Genom att lägga fram förslag bestämmer parterna därmed sina prioriteringar, sin förståelse för möjliga sätt att lösa problemet. Diskussionsstadiet (argumentation) syftar till att motivera sin egen ståndpunkt så tydligt som möjligt. Det får särskild betydelse om parterna vägleds av lösningen av problemet genom kompromisser. Diskussionen är en logisk fortsättning på klargörandet av ståndpunkter. Parterna visar genom att framföra argument under diskussionen, uttrycka bedömningar av parternas förslag vad och varför de i grunden inte håller med eller tvärtom vad som kan bli föremål för fortsatt diskussion. Om parterna försöker lösa problemet genom förhandlingar, bör resultatet av argumentationsstadiet vara definitionen av omfattningen av ett eventuellt avtal.
Det tredje steget - samordningen av positioner
Det finns två faser av samordning: först samordningen av den allmänna formeln och sedan detaljerna. När man utvecklar ett ömsesidigt avtal, och sedan när man överväger det, går parterna så att säga igenom alla tre stegen: klargörande av ståndpunkter, deras diskussion och överenskommelse.
Naturligtvis följer de utvalda stadierna inte alltid strikt efter varandra. Förtydligande ståndpunkter kan parterna komma överens om frågor eller försvara sin synpunkt. I slutet av förhandlingarna kan deltagarna återigen gå vidare för att klargöra enskilda delar av sina ståndpunkter. Men generellt sett bör logiken i förhandlingarna bevaras. Dess kränkning kan leda till att förhandlingarna försenas och till och med misslyckas. Den sista perioden av förhandlingsprocessen är analysen av resultaten och genomförandet av de överenskommelser som träffats. Det är allmänt accepterat att om parterna undertecknade ett visst dokument, så var förhandlingarna inte förgäves. Men existensen av ett avtal gör inte förhandlingarna framgångsrika, och frånvaron betyder inte alltid att de misslyckas. Subjektiva bedömningar av förhandlingarna och deras resultat är den viktigaste indikatorn på framgången i förhandlingarna. Förhandlingar kan anses vara framgångsrika om båda sidor uppskattar deras resultat. En annan viktig indikator på förhandlingarnas framgång är i vilken utsträckning problemet har lösts. En framgångsrik förhandling innebär att man löser problemet, men deltagarna kan se hur problemet löses på olika sätt.
Den tredje indikatorn på framgång i förhandlingarna är att båda parter fullgör sina skyldigheter. Förhandlingarna har avslutats, men samspelet mellan parterna fortsätter. De beslut som fattas ska genomföras. Under denna period bildas en idé om tillförlitligheten hos en nyligen motståndare, om hur strikt han följer avtalet.
Efter slutförandet av förhandlingarna är det nödvändigt att analysera deras innehåll och procedursida, d.v.s. diskutera:
vad underlättade förhandlingen;
vilka svårigheter som uppstod och hur de övervanns;
vad togs inte hänsyn till vid förberedelserna för förhandlingar och varför;
vad var motståndarens beteende i förhandlingarna;
vilken förhandlingserfarenhet som kan användas.
Psykologiska mekanismer för att genomföra förhandlingsprocessen.
Det finns följande mekanismer: samordning av mål och intressen; sträva efter ömsesidigt förtroende mellan parterna; säkerställa en maktbalans och ömsesidig kontroll mellan parterna.
Sammanställning av mål och intressen. Förhandling blir förhandling eller diskussion genom funktionen av denna mekanism. Oavsett vilket system förhandlingarna organiseras i, kan de uppnå resultat endast genom samordning av mål och intressen. Graden av det uppnådda resultatet kan vara olika: från fullständig hänsyn till intresse till partiell. I dessa fall anses förhandlingarna vara framgångsrika. Om förhandlingarna inte slutade med en överenskommelse betyder det inte att det inte fanns något avtal. Just under förhandlingen kunde inte motståndarna komma överens.
Kärnan i mekanismen är att parterna, utifrån att omväxlande lägga fram och motivera sina mål och intressen, diskutera deras förenlighet, utvecklar ett överenskommet gemensamt mål.
Samordning av mål och intressen är effektivare om:
inriktning av parterna till lösningen av problemet;
goda eller neutrala mellanmänskliga relationer mellan motståndare;
öppna positioner, presentation av tydliga individuella mål;
förmåga att justera mål.
Sökandet efter en gemensam grund och utvecklingen av ett gemensamt mål har en positiv effekt på normaliseringen av motståndarnas förhållande, leder till en lugn, rationell och följaktligen produktiv konfliktlösning.
Sträva efter ömsesidigt förtroende mellan parterna. När konflikten har uppstått eller fortsätter är det svårt att tala om något förtroende hos parterna. Parternas medvetenhet om behovet av att lösa problemet fredligt, d.v.s. genom förhandlingar, lanserar en mekanism för att skapa ömsesidigt förtroende. En annan psykologisk förhandlingsmekanism är att säkerställa en maktbalans och ömsesidig kontroll mellan parterna. Detta ligger i det faktum att parterna under förhandlingarna försöker upprätthålla den initiala eller framväxande maktbalansen och kontrollen över den andra sidans agerande. Ett betydande inflytande på maktbalansen utövas inte bara av den andra sidans verkliga kapacitet, utan också av hur dessa möjligheter uppfattas. I förhandlingar är det ofta inte makten som deltagaren verkligen har som spelar roll, utan hur den bedöms av den andra sidan.
I förhandlingarna försöker varje sida att utnyttja sina möjligheter på bästa sätt. Utbudet av medel är ganska brett: från övertalning till hot och utpressning. Men tack vare att maktbalansen upprätthålls pågår förhandlingar. Om en av parterna kraftigt ökar sin makt tar motståndaren antingen en timeout eller stoppar förhandlingarna. Det är också möjligt att återuppta konflikthandlingar.
De övervägda metoderna för att hantera konfliktsituationer är särskilt relevanta i sådana små organisationer som "LLC" TRADING HOUSE "STM". De viktigaste rekommendationerna för att förebygga och förebygga konflikter i organisationen "LLC" TRADING HOUSE "STM". Att fatta sunda förvaltningsbeslut är den viktigaste förutsättningen för att förhindra konflikter på alla nivåer. Konflikter orsakas inte av själva besluten utan av de motsättningar som uppstår när de genomförs. Innan man bestämmer sig för hur man ska agera i en given situation är det nödvändigt att göra visst arbete, som har sin egen sekvens och stadier. Det första steget i utarbetandet av ett förvaltningsbeslut är konstruktionen av en informationsmodell för kontrollobjektets nuvarande tillstånd. En informationsmodell som beskriver det aktuella tillståndet för kontrollobjektet låter dig svara på frågan: "Vad finns där?". Poängen är inte bara att få detaljerad information om kontrollobjektet, utan också att säkerställa att denna information objektivt återspeglar både positiva och negativa aspekter i dess tillstånd. För att fatta ett effektivt förvaltningsbeslut är det viktigt att identifiera trender i utvecklingen av förvaltningsobjektet hittills. I det andra steget av att utarbeta lösningen ges ett svar på frågan: varför, av vilka skäl, är kontrollobjektet i det tillstånd det är i? Denna modell kallas förklarande och låter dig svara på frågan: "Varför är det?".
När man motiverar ett ledningsbeslut är det viktigt att inte bara kunna identifiera nyckel-, huvud- och sekundära faktorer. Det är nödvändigt att nyktert bedöma vilka av dem som kan påverkas mest påtagligt. Innan ett förvaltningsbeslut fattas är det nödvändigt att göra en prognos för kontrollobjektet. Föreställ dig mentalt och utvärdera möjliga alternativ för utvecklingen av kontrollobjektet i framtiden, och bygg därigenom en prediktiv modell. Det låter dig svara på frågan: "Vad kommer att hända?".
Prognosen bör anta tre huvudalternativ för framtida förändringar i kontrollobjektet:
1) framtiden under de mest ogynnsamma omständigheterna: det värsta möjliga scenariot;
2) bästa möjliga scenario för utveckling av händelser;
3) den mest sannolika prognosen för utvecklingen av styrobjektet.
Det fjärde steget i att förbereda beslut kallas att bygga målmodeller. Denna modell låter dig svara på frågan: "Vad vill vi ha?".
För att målen inte ska förvandlas till tomma slagord krävs det att man tar fram tydliga kriterier för att nå mål på alla nivåer.
När målen är definierade kan ledningsbeslut fattas. Den ska svara på frågan "Vad ska man göra?". Det sjätte steget i att fatta ett chefsbeslut är svaret på frågan: "Hur gör man det?".
Genomförandet av beslutet i praktiken är det sjunde, svåraste steget i förvaltningsverksamheten. Det åttonde steget är utvärderingen av prestationsresultaten. Nästa nionde steg är beslutet att fortsätta eller avsluta verksamheten. Det sista, tionde steget är en generalisering av erfarenheterna. Detta är också ett självständigt mycket viktigt steg, eftersom learning by doing praktiskt taget är ett av de mest effektiva sätten att förbättra en ledares aktiviteter. För att bedöma tillståndet i organisationen är det först och främst nödvändigt att bestämma tillståndet för de människor som arbetar i den, deras kvantitet och kvalitet. Det är viktigt att bedöma deras professionella beredskap, moraliska egenskaper, mål och intressen, identifiera sociala grupper och arten av relationer både inom grupper och mellan dem, bestämma gruppintressen, etc. Sålunda är sunda ledningsbeslut, kompetent ledning av medarbetare och team viktiga förutsättningar för att förebygga konflikter mellan människor, upprätthålla ett gott sociopsykologiskt klimat i team. Kompetent ur en psykologisk synvinkel, ledning, kompetent ömsesidig bedömning av överordnade och underordnade av resultaten av anställdas aktiviteter kan förhindra en betydande del av konflikter mellan dem. Den främsta positiva metoden för konfliktlösning är förhandling.
Det finns tre typer av gemensamma beslut av förhandlare:
kompromiss, eller "mellanlösning";
asymmetrisk lösning, relativ kompromiss;
hitta en i grunden ny lösning genom samarbete.
Det finns olika tillvägagångssätt för klassificeringen av förhandlingar. En av dem är baserad på fördelningen av olika mål för sina deltagare.
1. Förhandlingar om förlängning av befintliga avtal.
2. Förhandlingar om normalisering. De genomförs i syfte att överföra konfliktrelationer till mer konstruktiv kommunikation av motståndare. Utförs ofta med deltagande av en tredje part.
3. Förhandlingar om omfördelning. En av parterna kräver förändringar till sin fördel på den andras bekostnad. Dessa krav åtföljs vanligtvis av hot från den angripande sidan.
4. Förhandlingar om skapandet av nya villkor. Deras mål är att bilda nya relationer, sluta nya avtal.
5. Förhandla för att uppnå biverkningar. Sekundära frågor löses (demonstration av fredlighet, klargörande av positioner, avledning av uppmärksamhet, etc.).
Beroende på de mål som eftersträvas av förhandlarna finns det olika funktioner för förhandlingarna.
informativ (parterna är intresserade av utbyte av åsikter, men är inte redo för gemensamma åtgärder av någon anledning);
kommunikativ (etablera nya förbindelser, relationer);
reglering och samordning av åtgärder;
kontroll (till exempel angående genomförandet av avtal);
distraktion (en av parterna försöker köpa tid för att omgruppera och bygga upp krafter);
propaganda (låter en av parterna visa sig i ett gynnsamt ljus i allmänhetens ögon);
förseningar (en av parterna går till förhandlingar för att väcka hopp hos motståndaren för att lösa problemet, för att lugna henne).
Förhandlingar som en komplex process, heterogen vad gäller uppgifter, består av flera steg: förberedelser för förhandlingar, processen att genomföra dem, analysera resultaten och även genomföra de överenskommelser som träffats.
Psykologiska mekanismer för att genomföra förhandlingsprocessen. Det finns följande mekanismer: samordning av mål och intressen; sträva efter ömsesidigt förtroende mellan parterna; säkerställa en maktbalans och ömsesidig kontroll mellan parterna. En annan psykologisk förhandlingsmekanism är att säkerställa en maktbalans och ömsesidig kontroll mellan parterna. Detta ligger i det faktum att parterna under förhandlingarna försöker upprätthålla den initiala eller framväxande maktbalansen och kontrollen över den andra sidans agerande. I denna organisation måste regissören visa stelhet och kontroll över underordnade. Direktören för detta företag står inför problemet med att välja taktik för att påverka en enskild anställd, hur en anställd kan bete sig i en given situation, vad kommer att vara beteendet och, viktigast av allt, en persons reaktion. Således måste företagets chef ta hänsyn till egenskaperna hos varje anställd individuellt, hans psykologiska egenskaper, karaktär, empati för människor, beteende i ett team. Chefen ställer sig två frågor: "Hur lång tid tar det för mig att bevisa min poäng?" och "Med vilken styrka och aktivitet kommer jag att kommunicera med andra människor?" Det framtagna programmet gör det möjligt att presentera allt som direkt berör själva konflikten och deltagarna i konflikthandlingar. Vid genomförandet och analysen av detta arbete måste direktören varje gång noggrant och tillförlitligt förbereda sig för alla kommande samtal, möten och förhandlingar med motstridiga personer. Regissören bör utan att misslyckas identifiera de motstridiga parterna i konflikten, vilka är mer konfliktbenägna och som hela tiden visar sig vara en sorts "syndabock". Det här ämnet låter dig identifiera bråkmakare för organisationen.
Allmänna kännetecken för förhandlingarna
Användningen av förhandling, direkt eller medlad, för att lösa konflikter är lika gammal som själva konflikterna. De blev dock föremål för omfattande vetenskaplig forskning först under andra hälften av 1900-talet, då särskild uppmärksamhet började ägnas förhandlingskonsten. Pionjären för sådana studier är en fransk diplomat från 1700-talet. François de Callières är författare till den första boken om förhandlingar ("På vägen att förhandla med monarker").
I en konfliktsituation ställs dess deltagare inför ett val: antingen fokusera på ensidiga handlingar (i vilket fall var och en av parterna bygger sitt beteende oberoende av varandra), eller på gemensamma handlingar med motståndaren (dvs. uttrycka avsikten att lösa problemet konflikt genom direkta förhandlingar eller med hjälp av en tredje part).
drag av förhandlingar.
Jämfört med andra sätt att lösa och lösa en konflikt är fördelarna med förhandling följande:
Under förhandlingsprocessen sker en direkt interaktion mellan parterna;
parterna i konflikten har möjlighet att maximalt kontrollera olika aspekter av sin interaktion, inklusive att självständigt sätta tidsramen och gränserna för diskussionen, påverka förhandlingsprocessen och deras resultat och bestämma avtalets omfattning;
förhandlingar gör det möjligt för parterna i konflikten att utveckla en överenskommelse som skulle tillfredsställa var och en av parterna och undvika en långvarig rättstvist som kan sluta med att en av parterna förloras;
Det beslut som fattas, om överenskommelser nås, har ofta en inofficiell karaktär, eftersom det är en privat angelägenhet för avtalsparterna;
detaljerna i samspelet mellan parterna i konflikten i förhandlingarna gör att du kan upprätthålla konfidentialitet. Platsen för förhandlingar bland de olika sätten att lösa och lösa konflikter, skiljer sig åt i graden av oberoende för deltagarna i beslutsfattandet och graden av ingripande från en tredje part.
Ett viktigt inslag i förhandlingar är att deras deltagare är beroende av varandra. Därför försöker parterna med vissa ansträngningar att lösa de motsättningar som har uppstått dem emellan. Och dessa insatser syftar till ett gemensamt sökande efter en lösning på problemet. Så, förhandlingar är en process av interaktion mellan motståndare för att nå en överenskommen och acceptabel lösning för parterna.
Typologi för förhandlingar
Olika typologier av förhandlingar är möjliga. Ett av kriterierna för klassificering kan vara antalet deltagare.
Tilldela i det här fallet:
1) bilaterala förhandlingar;
2) multilaterala förhandlingar, när fler än två parter deltar i diskussionen.
Baserat på faktumet att involvera en tredje neutral part eller utan den görs en skillnad mellan:
1) direkta förhandlingar - involvera direkt interaktion mellan parterna i konflikten;
2) indirekta förhandlingar - involvera ingripande av en tredje part.
Beroende på förhandlarnas mål särskiljs följande typer:
1) förhandlingar om förlängning av befintliga avtal - till exempel har konflikten blivit utdragen och parterna behöver en "andas", varefter de kan börja mer konstruktiv kommunikation;
2) omfördelningsförhandlingar - indikera att en av parterna i konflikten kräver förändringar till sin fördel på den andras bekostnad;
3) förhandlingar om skapandet av nya villkor - vi talar om förlängningen av dialogen mellan parterna i konflikten och ingående av nya avtal;
4) förhandlingar för att uppnå bieffekter - fokuserade på att lösa sekundära frågor (distraktion, klargörande av positioner, demonstration av fredlighet, etc.).
Förhandlingsfunktioner
Beroende på deltagarnas mål särskiljs olika förhandlingsfunktioner, analyserade i detalj av M.M. Lebedeva.
1 Förhandlingarnas huvudsakliga funktion är att hitta en gemensam lösning på problemet. Det är vad som i själva verket pågår förhandlingar. Den komplexa sammanvävningen av intressen och misslyckanden i ensidiga handlingar kan få till och med direkta fiender, vars konfliktkonfrontation har pågått i mer än ett dussin år, att starta förhandlingsprocessen. Ett slående exempel är samtalen som hölls år 2000 mellan cheferna för två koreanska stater – Nordkorea och Sydkorea – stater som har varit i ett tillstånd av hård konfrontation i nästan ett halvt sekel och åtskilda av en betongmur, som den Berlin.
2 Informationsfunktionen är att få information om intressen, positioner, tillvägagångssätt för att lösa problemet på den motsatta sidan, samt ge information om dig själv. Betydelsen av denna förhandlingsfunktion bestäms av det faktum att det är omöjligt att komma till en ömsesidigt acceptabel lösning utan att förstå kärnan i problemet som orsakade konflikten, utan att förstå de verkliga målen, utan att förstå varandras synpunkter. Informationsfunktionen kan också yttra sig i att en av parterna eller båda är orienterade mot att använda Förhandlingarna för att felinformera motståndare.
3 Nära den informativa kommunikativa funktion som är förknippad med upprättandet och upprätthållandet av länkar och relationer mellan de konfliktande parterna.
4 En viktig funktion för förhandling är reglerande. Vi talar om reglering och samordning av parternas agerande i konflikten. Den genomförs i första hand i de fall parterna träffat vissa överenskommelser och förhandlingar pågår om genomförandet av beslut. Denna funktion visar sig också när de specificeras för att implementera vissa ganska generella lösningar.
5 Förhandlingarnas propagandistiska funktion är att deras deltagare söker påverka för att rättfärdiga sina egna handlingar, framföra anspråk på motståndare, locka allierade till sin sida, etc.
Skapandet av en opinion som är gynnsam för en själv och negativ för motståndaren sker i första hand via media. Ett exempel på ett sådant engagemang av media kan till exempel vara förhandlingar i en konfliktsituation mellan ett byggföretag och en miljöorganisation om avverkning av ett skogsområde för användning av ett område för industriändamål. Om ett byggföretag snabbt kunde använda denna kraftfulla kanal för informationsspridning och förmedla sin tolkning av den aktuella situationen till allmänheten (genom att till exempel använda sådana manipulativa tekniker som "klistra etiketter", "lysande osäkerhet", "kortmanipulation" , "bandwagon"), kan detta stärka byggföretagets ställning, trots de negativa konsekvenserna av det föreslagna projektet.
Propagandafunktionen används särskilt intensivt i förhandlingar om inrikes- och utrikespolitiska frågor. Men öppenheten i sådana förhandlingar kan också minska deras effektivitet. Det kan vara mycket svårt för parterna att nå överenskommelser under press från den allmänna opinionen, från inflytande utifrån i allmänhet, när massorna vars intressen de representerar "fortsätter tröttsamt att bära den tidigare kampens fanor." Därför förs sådana förhandlingar ofta i en konfidentiell miljö. 6 Förhandlingar kan också utföra en "kamouflage"-funktion. Denna roll tilldelas först och främst förhandlingar för att uppnå biverkningar. I det här fallet har de motstridiga parterna lite intresse av att gemensamt lösa problemet, eftersom de löser helt olika uppgifter. Ett exempel är fredsförhandlingarna mellan Ryssland och Frankrike i Tilsit 1807, som väckte missnöje i båda länderna. Både Alexander 1 och Napoleon ansåg dock att Tilsit-avtalen inte var något annat än ett "bekvämlighetsäktenskap", ett tillfälligt uppehåll innan den oundvikliga militära sammandrabbningen.
"Kamouflage"-funktionen förverkligas tydligast om en av de stridande parterna försöker lugna motståndaren, köpa tid och skapa sken av en önskan om samarbete. Så, på XIV-talet, under perioden av förvärring av relationerna med Golden Horde of Tver
