2. Negocierile ca modalitate de rezolvare a conflictelor
Negocierile reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ. Ca metodă de rezolvare a conflictului, negocierile sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.
Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:
- existența interconectării părților implicate în conflict;
- absenţa unei diferenţe semnificative de forţă între subiecţii conflictului;
- conformitatea stadiului de desfăşurare a conflictului cu posibilităţile de negociere;
– participarea la negocieri a părților care pot lua efectiv decizii în situația actuală.
Fiecare conflict în dezvoltarea lui trece prin mai multe etape (vezi Tabelul 1), la unele dintre ele negocierile pot să nu fie acceptate, deoarece este încă prea devreme sau prea târziu, fiind posibile doar acțiuni de răspuns agresiv.
Se crede că este oportun să se conducă negocieri numai cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului. Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:
grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unor negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri;
grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu caută să-și arate în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp. Pot exista și forțe terțe care sunt și ele interesate de conflict, dar și mai ascunse.
Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape în succesiune:
– pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);
- alegerea preliminară a poziției (declarațiile inițiale ale participanților cu privire la poziția lor la aceste negocieri);
- căutarea unei soluţii reciproc acceptabile (luptă psihologică, stabilirea poziţiei reale a adversarilor);
- finalizare (din criza sau impasul negocierilor).
Tabelul 1. Posibilitatea negocierilor în funcție de stadiul conflictului
| Etapele dezvoltării conflictului | Oportunități de negociere |
| tensiune dezacord | este prea devreme pentru a conduce negocieri, nu toate componentele conflictului au fost încă decise |
| rivalitate ostilitate | negocierile sunt raționale |
| agresivitate | negocieri cu terții |
| activități de război | Negocierile sunt imposibile, sunt recomandabile acțiuni agresive de represalii |
Pregătirea pentru începerea negocierilor. Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să vă pregătiți bine pentru ele: să diagnosticați starea de fapt, să determinați punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, să preziceți raportul de putere, să aflați cine va conduce negocierile și interesele ce grup reprezintă.
Pe lângă colectarea de informații, în această etapă este necesar să vă formulați clar obiectivul și posibilele rezultate ale participării la negocieri:
Care este scopul principal al negocierilor?
- ce optiuni sunt disponibile. În realitate, negocierile sunt conduse pentru a obține rezultate pentru participanți între cele mai de dorit și cele mai acceptabile;
- dacă nu se ajunge la un acord, cum va afecta aceasta interesele ambelor părți;
- care este interconexiunea oponenților și cum este exprimată în exterior.
Se rezolvă și chestiuni procedurale: unde este mai bine să se desfășoare negocieri; ce fel de atmosferă este de așteptat; dacă o relație bună cu un adversar este importantă în viitor.
Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților depinde de organizarea corectă a acestei etape în proporție de 50%.
Tabelul 2. Obiective și rezultate posibile ale participării la negocieri
| Formularea obiectivelor | Rezultate posibile |
| Reflectați interesele noastre la maximum | Cele mai dorite rezultate ale noastre |
| Luați în considerare interesele noastre | Rezultate valide |
| Practic nu tine cont de interesele noastre | Rezultate inacceptabile |
| Încălcarea intereselor noastre | Total inacceptabil |
A doua etapă a negocierilor este alegerea inițială a poziției (declarațiile oficiale ale participanților la negocieri). Această etapă vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere: să le arătați adversarilor că le cunoașteți interesele și să le țineți cont, să stabiliți spațiul de manevră și să încercați să vă lăsați cât mai mult spațiu posibil în aceasta.
Negocierile încep de obicei cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele și interesele lor. Cu ajutorul faptelor și argumentelor de principiu (de exemplu, „obiectivele companiei”, „interesul general”), părțile încearcă să-și consolideze pozițiile.
Dacă negocierile au loc cu participarea unui mediator, atunci acesta trebuie să ofere fiecărei părți posibilitatea de a vorbi și de a face tot posibilul pentru ca adversarii să nu se întrerupă reciproc.
În plus, facilitatorul determină și gestionează elementele de descurajare: timpul permis pentru problemele de discuție, consecințele incapacității de a ajunge la un compromis. Sugerează modalități de luare a deciziilor: majoritate simplă, consens. Identifică problemele procedurale.
Există diverse tactici pentru începerea negocierilor:
- manifestarea agresivității de a pune presiune asupra adversarului sub forma unei poziții ofensive, o încercare de suprimare a adversarului;
- pentru a realiza un compromis reciproc avantajos, poti folosi: mici concesii, stabilirea de termene;
- pentru a obține o mică dominație, este posibil să se furnizeze fapte noi; utilizarea manipulării
- stabilirea de relații personale pozitive: crearea unei atmosfere prietenoase relaxate; facilitarea discuțiilor informale; manifestarea interesului pentru finalizarea cu succes a negocierilor; demonstrarea interdependenței; dorința de a nu pierde „fața”;
– pentru a obține ușurința procedurală: căutarea de informații noi; căutarea comună de soluții alternative.
A treia etapă a negocierilor este găsirea unei soluții reciproc acceptabile, o luptă psihologică.
În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecăreia dintre părți și cum implementarea lor va afecta interesele celuilalt participant. Oponenții prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei, declară că au tot felul de opțiuni. Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice pe partea opusă, o încercare de a pune presiune asupra mediatorului, luând inițiativa în toate modurile posibile. Scopul fiecăruia dintre participanți este de a menține echilibrul sau o mică dominație.
Sarcina mediatorului în această etapă este să vadă și să pună în acțiune posibile combinații de interese ale participanților, să contribuie la introducerea unui număr mare de soluții, să orienteze negocierile spre căutarea unor propuneri specifice. În cazul în care negocierile încep să capete un caracter dur care jignește una dintre părți, mediatorul trebuie să găsească o cale de ieșire din situație.
A patra etapă este finalizarea negocierilor sau ieșirea din impas.
În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește, este nevoie de un fel de decizie. Câteva concesii finale făcute de ambele părți ar putea salva totul. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesiuni nu afectează realizarea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare.
În ajunul summitului Rusia-UE, Serghei Naryshkin, șeful administrației prezidențiale a Rusiei, a sosit la Chișinău în vizită neoficială, scrie Moldavskie Vedomosti într-un articol intitulat „Comuniștii s-au răzbunat pe Rusia”. Comuniștii au transformat această vizită într-un scandal. Evaluările vizitei oaspetelui rus au variat de la „Narișkin îi pregătește pe comuniști pentru opoziție” până la „Kremlinul intenționează să promoveze coaliția PCRM și PDM”. La plecare, Serghei Naryshkin a spus: „Scurta mea vizită este legată, desigur, de sarcina relațiilor bilaterale dintre Rusia și Moldova. Înțelegem situația socio-economică dificilă din Moldova, înțelegem motivele crizei politice care au dus la alegeri parlamentare anticipate. Vedem că în centru sunt problemele statalității, suveranității, căutarea orientării geopolitice și înțelegem că doar un guvern puternic și cu adevărat capabil al Moldovei este capabil să rezolve aceste probleme și ne-am dori ca acestea să fie rezolvate în contextul parteneriatului strategic dintre Rusia și Moldova »[†].
Rezolvarea problemei, precum și principiile de negociere și pozițiile de negociere. Conceptul presupune de asemenea că, cu excepția cazurilor în care părțile caută doar un acord general „de principiu”, este întotdeauna necesar să se identifice și să abordeze principalele probleme. Negocierile poziționale (a căror strategie se concentrează pe o dispută cu privire la anumite puncte sau poziții în soluționarea unei probleme de conflict) nu sunt eliminate, ci doar modificate pentru a face din satisfacerea intereselor o motivație, scop, mijloace și rezultat în cazul în care principalul lucru este să se realizeze și să susțină o soluție corectă, realistă și de durată a conflictului.
Trebuie remarcat faptul că negocierile de cooperare nu sunt o formă „soft” de negociere, deși procesul este de obicei (deși nu întotdeauna) mai pașnic decât negocierile poziționale tradiționale, care pot deveni adesea distructive. Negocierile de colaborare sunt deosebit de benefice atunci când punerea în aplicare a acordurilor va cere părților să-și asume responsabilitatea și acțiunea reciprocă, chiar dacă doar pentru a-și satisface propriile interese.
În ceea ce privește definirea de lucru a negocierilor cu o mentalitate de colaborare, acest proces ar putea fi împărțit aproximativ în trei faze sau trei părți independente:
- comunicare adecvată,
- educatie eficienta
- Utilizarea responsabilă a puterii.
Aceste părți interacționează întotdeauna atunci când părțile aflate în conflict încearcă să-și satisfacă propriile interese de bază, încercând simultan să satisfacă interesele centrale ale părții/părților rivale, făcând propuneri specifice (denumite adesea poziții de negociere) pe probleme specifice. Mai mult decât atât, aceste activități pot fi numite pe bună dreptate încercări de a face, de a schimba și de a îndeplini anumite promisiuni, deoarece negocierea este practic un proces de a face promisiuni care duce la acorduri realiste și de durată.
Astfel, negocierile cu atitudine față de cooperare pot fi o condiție prealabilă pentru participarea la negocieri a specialiștilor din serviciul de mediere, care, cunoscând principalele cauze ale conflictelor, regulile de conduită în situații de conflict, având informații practice despre blocaje și multe altele, va oferi asistență reală părților în litigiu, în timp ce dorința acestora de a negocia pentru a răspunde cât mai bine nevoilor părților în conflict.
Fig.1 Grila Thomas-Kilmenn „Stiluri de rezolvare a conflictelor”. Să aruncăm o privire mai atentă la aceste stiluri. Stilul rivalității: dacă polițistul este o persoană activă, merge pe drumul său în rezolvarea conflictului, este capabil să ia decizii cu voință puternică și nu este înclinat să coopereze, își satisface interesele în detrimentul intereselor altora, îi obligă pe alții să acceptă propria lor soluție la problemă, atunci el alege acest stil. Acest stil...
Cum să influențezi imaginea, prin urmare, în mod ideal, situațiile conflictuale ca atare nu ar trebui să apară deloc. 3.3. Apariția și metodele de rezolvare a conflictelor dintre angajații din Cofetăria Pușkin. În Cofetăria Pușkin, ca, desigur, în orice altă întreprindere de catering din sfera afacerilor hoteliere și restaurante, în fiecare zi în procesul de activitate, o mare ...
Negocierile ca modalitate de rezolvare a conflictelor
1. Introducere. unu
2. Caracteristicile generale ale negocierilor. unu
2. 1 Caracteristicile negocierilor. unu
2.2 Tipologia negocierilor. unu
2. 3 Funcţiile negocierilor. unu
4. Modalitati de rezolvare a conflictului din organizatie. Luarea deciziilor de către lider. unu
5. Analiza rezultatelor negocierilor și implementarea acordurilor încheiate. unu
6. Concluzie. unu
7. Referințe: 1
1. Introducere.
„Oamenii sunt rareori mulțumiți de cei care intră în negocieri de afaceri în numele lor, deoarece mediatorii, încercând să dobândească o bună reputație pentru ei înșiși, sacrifică aproape întotdeauna interesele prietenilor lor de dragul succesului negocierilor în sine.” - Un citat din celebrul moralist francez Francois VI de La Rochefoucauld.
Negocierile joacă un rol important în viața noastră. Nevoia de negocieri constructive este din ce în ce mai mare. Totodată, sunt necesare negocieri atât în sfera externă, cât și în cea internă a activităților companiei. Negocierea poate fi văzută ca abilitatea de a-și urmări interesele împreună cu conștientizarea inevitabilității interdependenței.
De asemenea, trebuie menționat că arta negocierii este unul dintre aspectele cheie ale competitivității companiilor, care astăzi au devenit parte a unui sistem complex de relații cu alte organizații. Negocierile sunt, de asemenea, cel mai important instrument de rezolvare a neînțelegerilor, nu numai între companii, ci și în cadrul acestora - fie că este vorba de conflicte între angajați individuali sau între departamente.
În acest eseu, aș dori să dezvălui principalele tipuri, tipuri, strategii de negociere, caracteristicile acestora. Și acordați atenție, de asemenea, la negocierile care au loc în organizații, la modul în care acționează liderul în timpul conflictului.
2. 1 Caracteristicile negocierilor.
În comparație cu alte modalități de soluționare și soluționare a unui conflict, avantajele negocierii sunt următoarele:
În timpul procesului de negociere, există interacțiune directă între părți;
Părțile în conflict au posibilitatea de a controla la maximum diferite aspecte ale interacțiunii lor, inclusiv stabilirea în mod independent a intervalului de timp și limitele discuției, influențarea procesului de negociere și a rezultatului acestora, determinarea domeniului de aplicare a acordului;
pierderea uneia dintre părți;
Decizia luată, dacă se ajunge la acorduri, are adesea un caracter neoficial, fiind o chestiune privată a părților contractante;
Specificul interacțiunii părților în conflict în cadrul negocierilor vă permite să păstrați confidențialitatea. Locul negocierilor între diferitele modalități de soluționare și soluționare a conflictelor, diferă prin gradul de independență al participanților la luarea deciziilor și gradul de intervenție al unui terț.
O caracteristică importantă a negocierilor este că participanții lor sunt interdependenți. Prin urmare, depunând anumite eforturi, părțile caută să rezolve contradicțiile apărute între ele. Și aceste eforturi vizează o căutare comună a unei soluții la problemă. Asa de,
negocierea este un proces de interacțiune între oponenți pentru a ajunge la o soluție agreată și acceptabilă pentru părți.
2.2 Tipologia negocierilor
Sunt posibile diverse tipologii de negocieri. Unul dintre criteriile de clasificare poate fi numărul de participanți. În acest caz, alocați:
1) negocieri bilaterale;
2) negocieri multilaterale, când la discuție iau parte mai mult de două părți.
Pe baza faptului de a implica sau fără un terț neutru, se face distincția între:
1) negocieri directe - implică interacțiunea directă a părților în conflict;
2) negocieri indirecte - presupun interventia unui tert.
În funcție de obiectivele negociatorilor, se disting următoarele tipuri:
Negocieri privind extinderea acordurilor existente – de exemplu, conflictul s-a prelungit și părțile au nevoie de „respirație”, după care pot începe să comunice mai constructiv;
Negocieri privind redistribuirea - indică faptul că una dintre părțile în conflict cere schimbări în favoarea lor în detrimentul celeilalte;
Negocieri pentru crearea de noi condiții – vorbim de extinderea dialogului dintre părțile aflate în conflict și încheierea de noi acorduri;
Negocieri pentru a obține efecte secundare - concentrate pe rezolvarea unor probleme secundare (distragere a atenției, clarificarea pozițiilor, demonstrarea liniștii etc.).
2. 3 Funcţiile negocierilor.
1. Funcția principală a negocierilor este cautarea unei solutii comune la problema . confruntarea conflictului are mai mult de o duzină de ani. De exemplu, întâlnirea, din octombrie 2009, dintre președintele Republicii Armenia, Serzh Sargsyan, și președintele Republicii Turcia, Abdullah Gul. Turcia încearcă să restabilească relațiile diplomatice întrerupte în 1993 din cauza conflictului din Nagorno-Karabah. Turcia a făcut concesii și a fost de acord să normalizeze relațiile cu Armenia fără condiții prealabile.
2. Informațional funcția este de a obține informații despre interesele, pozițiile, abordările pentru rezolvarea problemei părții opuse, precum și de a oferi informații despre tine. Semnificația acestei funcții a negocierilor este determinată de faptul că este imposibil să se ajungă la o soluție reciproc acceptabilă fără a înțelege esența problemei care a provocat conflictul, fără a înțelege adevăratele scopuri, fără a înțelege punctele de vedere ale celuilalt. Funcția de informare se poate manifesta și prin faptul că una dintre părți sau ambele sunt orientate spre utilizarea Negocierilor pentru dezinformarea adversarilor.
3 . aproape de informaţional comunicativ
4. O funcţie importantă a negocierilor este . Vorbim despre reglementarea și coordonarea acțiunilor părților în conflict. Se implementează, în primul rând, în acele cazuri în care părțile au ajuns la anumite acorduri, iar negocierile sunt în curs de implementare a deciziilor. Această funcție se manifestă și atunci când, pentru a implementa anumite soluții destul de generale, sunt specificate.
5. negocierile constă în faptul că participanții lor caută să influențeze opinia publică pentru a-și justifica propriile acțiuni, a prezenta pretenții adversarilor, a atrage aliați de partea lor etc.
Crearea opiniei publice favorabile pentru sine și negative pentru adversar se realizează în primul rând prin intermediul mass-media. O ilustrare a unei astfel de implicări a presei pot fi, de exemplu, negocierile într-o situație de conflict între o companie de construcții și o organizație de mediu cu privire la tăierea unei suprafețe forestiere pentru folosirea unei zone în scopuri industriale. Dacă o companie de construcții a fost capabilă să utilizeze rapid acest canal puternic de diseminare a informațiilor și să transmită publicului larg interpretarea sa asupra situației actuale (folosind, să zicem, tehnici de manipulare precum „lipirea etichetelor”, „incertitudinea strălucitoare”, „jonglarea cărților” , „bandwagon” ), acest lucru poate întări poziția companiei de construcții, în ciuda consecințelor negative ale proiectului propus.
6. Negocierile pot îndeplini și o funcție de „camuflaj”. Acest rol este atribuit, în primul rând, negocierilor pentru a obține efecte secundare. În acest caz, părțile aflate în conflict au puțin interes în rezolvarea comună a problemei, deoarece rezolvă sarcini complet diferite. Un exemplu sunt negocierile de pace dintre Rusia și Franța de la Tilsit în 1807, care au provocat nemulțumiri în ambele țări. Cu toate acestea, atât Alexandru 1, cât și Napoleon au considerat acordurile Tilsit nimic mai mult decât o „căsătorie de conveniență”, un răgaz temporar înainte de inevitabilul cioc militar.
3. Etapele dezvoltării conflictului între angajații organizației.
Un conflict serios între angajați nu apare peste noapte. Trece prin mai multe etape de dezvoltare, iar pe care dintre ele intervine liderul, depinde dacă va fi capabil să direcționeze energia argumentării în direcția corectă.
Etapa 1: ghici. Managerul află că în companie vor fi instalate noi echipamente, în urma cărora se va reduce numărul de locuri de muncă din departamentul său. El sugerează că, de îndată ce aceste informații vor deveni publice, vor avea loc imediat dezbateri despre cât de multă schimbare este necesară, cum ar trebui efectuată și cum să gestionăm posibilele consecințe.
Etapa 2: Conștient premoniții rele.
Etapa 3: discuții. Informațiile despre planurile de instalare a echipamentelor noi au fost făcute publice. Angajații pun întrebări pentru a înțelege care sunt intențiile conducerii și cât de finală este decizia. În timpul discuției, devine clar că atitudinea față de această problemă este ambiguă: aceasta decurge atât din natura întrebărilor adresate, cât și din observațiile angajaților.
Echipamente. Dezacordurile, care nu fuseseră clar articulate înainte, s-au conturat sub forma unor puncte de vedere specifice.
Etapa 5: conflict deschis. Angajații și-au clarificat pozițiile; este imposibil să negi mai departe existenţa unui conflict. Există trei opțiuni pentru rezolvarea situației: victorie, înfrângere și compromis. Fiecare dintre participanții la dispută încearcă nu numai să folosească cele mai convingătoare argumente și să-și întărească propria influență, ci și să slăbească poziția adversarului.
Intervenția managerului în fiecare dintre aceste etape va avea consecințe diferite. Cel mai eficient va fi în prima etapă, cel mai puțin eficient - în a cincea. Pe măsură ce conflictul se dezvoltă, instrumentele liderului se schimbă și ele. De aceea, el trebuie nu numai să aibă o idee despre subiectul disputei și despre factorii care influențează pozițiile ambelor părți, ci și să determine în ce stadiu au ajuns diferențele.
4. Modalitati de rezolvare a conflictului din organizatie. Luarea deciziilor de către lider.
§ Managerul poate încerca să vadă aspecte pozitive în prezența dezacordurilor în organizație. Explicând părților că fiecare dintre ele, participând la o astfel de discuție, va contribui la rezolvarea problemei, liderul va clarifica că în această situație nu vor exista „învingători” și „învinși”.
§ Liderul poate asculta cu atenție pe cei în disputa fără a le evalua pozițiile. Ascultând și încercând să înțeleagă, liderul oferă un bun exemplu părților aflate în conflict. Folosind această abordare și încurajând părțile opuse să o folosească, el aduce contribuția maximă la transformarea conflictului în căutarea unor soluții constructive.
§ Managerul poate clarifica natura dezacordului. Sunteți pasionat de controversat, toată atenția participanților săi este concentrată pe un singur lucru: fapte, metode, scopuri sau valori. Dacă unul vorbește despre fapte, iar celălalt despre metode, apar furie și iritare. Liderul trebuie, după ce a ascultat argumentele părților, să descrie clar subiectul discuției și să-l orienteze într-o direcție constructivă.
fapte, facilitatorul ar trebui să ajute concurenții să verifice datele existente și să găsească informații suplimentare necesare pentru o discuție mai de fond. Dacă disputa este despre metode, managerul poate începe prin a aminti părților în conflict că au o sarcină comună, că în momentul de față se discută despre mijloace, nu despre scopuri.
§ Managerul poate acorda o atenţie deosebită menţinerii relaţiilor normale între părţile aflate în conflict.
§ Liderul poate crea canale de comunicare eficiente pentru părțile în conflict (părțile ar trebui să poată comunica liber).
evaluează esența propunerii fără a critica autorul acesteia.
5. Analiza rezultatelor negocierilor și implementarea acordurilor încheiate
stadiul analizei rezultatelor negocierilor si implementarii acordurilor ajunse.
În primul rând, fiecare dintre părți trebuie să analizeze negocierile trecute, indiferent dacă au avut succes sau nu, și să decidă:
Cât de bine s-au desfășurat pregătirile pentru negocieri;
Dacă a fost respectat programul planificat de negocieri;
Care era natura relației cu adversarii;
Ce argumente au fost convingătoare pentru oponenți și pe care le-au respins și de ce:
Ce dificultăți au apărut în timpul procesului de negociere;
Ce experiență de negociere poate fi folosită în viitor;
Care sunt principalele motive pentru rezultatele obținute.
Un criteriu vizibil pentru eficacitatea negocierilor este acordul la care sa ajuns, dar prezența acestuia nu trebuie interpretată ca un succes necondiționat. Pentru evaluarea succesului negocierilor pot fi utilizate o serie de criterii.
1) Cel mai important indicator al succesului este gradul de rezolvare a problemelor. Acordul la care sa ajuns în timpul procesului de negociere este dovada unei soluții la problemă. Totuşi, în funcţie de natura acordurilor rezultatul confruntării părților este diferit :
Finalizarea conflictului conform scenariului „câștig-pierde” sau „pierde-pierde” nu exclude interacțiunea conflictului în viitor.
2) Un alt criteriu important pentru succes este . Negocierile au succes dacă ambele părți sunt mulțumite de rezultatele lor și consideră acordul la care sa ajuns ca o soluție justă a problemei. Cu toate acestea, este posibil ca ulterior aceste măsurători să se schimbe.
3) Succesul negocierilor ne permite să evaluăm un astfel de criteriu ca îndeplinirea termenilor contractului. Chiar și cel mai strălucit rezultat al negocierilor se va estompa vizibil dacă vor apărea probleme cu îndeplinirea obligațiilor asumate de părți. Prin urmare, cea mai bună modalitate de a asigura efectul pe termen lung al negocierilor este includerea în acord a unui plan de implementare a acestuia. Este important ca acesta să stipuleze clar ce trebuie făcut, până la ce dată, de către cine. De asemenea, ar trebui să existe un sistem de monitorizare a punerii în aplicare a acordului. În plus, documentul final poate prevedea și procedura pentru o eventuală revizuire a acordului sau a părților sale. În concluzie, trebuie menționat că negociatorii ar trebui să înceapă să-și îndeplinească obligațiile cât mai curând posibil. Deoarece întârzierea punerii în aplicare poate provoca îndoieli și neîncredere a părților una față de cealaltă.
Deși relațiile cu alte persoane ar trebui să promoveze pacea și armonia, conflictele sunt inevitabile. Fiecare persoană sănătoasă ar trebui să aibă capacitatea de a rezolva în mod eficient disputele și dezacordurile, astfel încât țesătura vieții sociale să nu fie ruptă de fiecare conflict, ci, dimpotrivă, să fie consolidată datorită creșterii capacității de a găsi și dezvolta interese comune.
Pentru a rezolva conflictul, este important să ai la dispoziție abordări diferite, să le poți folosi în mod flexibil, să treci dincolo de tiparele obișnuite și să fii sensibil la oportunități și să acționezi și să gândești în moduri noi. În același timp, conflictul poate fi folosit ca sursă de experiență de viață, autoeducare și autoînvățare.
Conflictele pot fi un material de învățare grozav dacă vă faceți timp să vă amintiți ce a dus la conflict și ce sa întâmplat în conflict mai târziu. Apoi poți afla mai multe despre tine, despre persoanele implicate în conflict sau despre circumstanțele înconjurătoare care au contribuit la conflict. Aceste cunoștințe vă vor ajuta să luați decizia corectă în viitor și să evitați conflictele.
7. Referințe:
1. V. A. Rozanova „Psihologia activității manageriale”. Moscova - Alfa - presă. 2006
4. Harvard Business Review Classic Series, Negociere și Rezolvare a Conflictelor. Moscova 2006.
5. Dubrin E. Ce înseamnă să fii un șef bun / Per. din engleza. I. V. Bolgova. - M., 2003, p. 347
Lebedeva M. M. Vei avea negocieri.- M .: Economie. 1999. S. 37 -38
Conflictele în Rusia modernă / ed. E. I. Stepanova. – M.: Editorial. 2001 - p. 305
Principala metodă pozitivă de rezolvare a conflictului este negocierea. Ne propunem să luăm în considerare caracteristicile esențiale ale metodei de negociere și metodele de implementare a acesteia. Negocierile îndeplinesc anumite funcții, acoperind multe aspecte ale activităților angajaților. Ca metodă de rezolvare a conflictului, negocierile sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict. Există mai multe abordări ale definiției conceptului de „negocieri”. Scopul acestei metode este ca conflictul pentru o persoană să aibă un efect dăunător, atât asupra persoanei în sine, cât și asupra muncii sale, asupra stării întregii echipe, asupra climatului psihologic al echipei. Părțile ajung să înțeleagă necesitatea negocierilor atunci când confruntarea nu produce rezultate sau devine neprofitabilă. Există două tipuri de negocieri: desfășurate în cadrul relațiilor conflictuale și în condiții de cooperare. Negocierile axate pe cooperare nu exclud posibilitatea ca părțile să aibă dezacorduri grave și pe această bază apare un conflict. Este posibilă și situația inversă, când după soluționarea conflictului, foștii rivali încep să coopereze. Sunt necesare negocieri pentru a lua decizii comune. Fiecare negociator decide singur dacă este sau nu de acord cu o anumită propunere. O decizie comună este o singură decizie pe care părțile o consideră cea mai bună într-o situație dată.
În funcție de obiectivele pe care le urmăresc negociatorii, există diverse funcții ale negocierilor:
Să le analizăm mai detaliat în legătură cu problema negocierilor.
Primul tip de soluție este un compromis, atunci când părțile fac concesii reciproce. Aceasta este o decizie tipică de negociere. Compromisul în sine se aplică în cazul în care persoanele aflate în conflict sunt convinse că nu va exista nicio împăcare. Ei cred că acceptarea reconcilierii nu va face decât să agraveze situația.
Totuși, mai des se întâlnesc situații în care criteriile sunt neclare sau părțile nu găsesc „mijlocul” în raport cu care se pot deplasa, cedând loc una altuia. În astfel de cazuri, este necesar să se caute un domeniu de interes. Făcând mari concesii asupra unei probleme care este mai puțin importantă pentru sine, dar mai semnificativă pentru persoană, negociatorul ajunge mai mult la o altă problemă care i se pare cea mai importantă. Ca urmare, în negocieri are loc un „schimb” de concesii. Este important ca aceste concesii să nu depășească valorile minime ale intereselor ambelor părți. Atunci când statutele, posibilitățile de putere și control, precum și interesele părților nu le permit să găsească o soluție „de mijloc”, atunci părțile pot ajunge la o soluție de compromis. Atunci concesiile unei părți măresc foarte mult concesiile celeilalte. O persoană care primește în mod clar mai puțin de jumătate din condiții merge în mod deliberat pentru asta, pentru că altfel va suferi și mai multe pierderi. Corectitudinea hotărârii se observă la fixarea cu ajutorul negocierilor a înfrângerii uneia dintre părți. Al treilea tip de soluție este că negociatorii rezolvă contradicțiile printr-o soluție fundamental nouă, care face ca această contradicție să fie irelevantă. Această metodă se bazează pe analiza adevăratului echilibru al intereselor, care necesită o muncă minuțioasă, deschisă și creativă din ambele părți. Acest tip de decizie constă într-o rațiune comercială comună a punctelor de vedere. Căutăm soluții care să răspundă nevoilor și intereselor ambelor părți. . Negocierile ca proces complex, eterogen din punct de vedere al sarcinilor, constă în mai multe etape: pregătirea negocierilor, procesul de desfășurare a acestora, analiza rezultatelor, dar și implementarea acordurilor ajunse.
Pregătirea pentru negocieri
Negocierile încep cu mult înainte ca părțile să se așeze la masă. De fapt, ele încep din momentul în care una dintre părți inițiază negocierile și participanții încep să le pregătească. Modul în care sunt pregătite negocierile va determina în mare măsură viitorul lor și deciziile luate la acestea. Pregătirile pentru discuții se desfășoară în două direcții: organizatorică și de fond.
Momentele organizatorice de pregătire includ: formarea unei delegații, determinarea orei și locului întâlnirii, ordinea de zi a fiecărei întâlniri, coordonarea cu organizațiile interesate a problemelor legate de acestea. Latura de conținut a negocierilor include: analiza problemei și intereselor participanților; formarea unei abordări comune a negocierilor și a propriei poziții cu privire la acestea; identificarea posibilelor solutii. Înainte ca părțile să înceapă să se pregătească pentru negocieri, se analizează problema de rezolvat. Este necesar să se dezvolte o abordare comună a negocierilor - conceptul lor. Atunci când se formează o abordare generală a negocierilor, se stabilesc sarcinile care vor fi implementate la acestea. Trebuie identificate soluții posibile. Participanții trebuie să se gândească la propunerile care corespund uneia sau alteia soluții. La fel și raționamentul lor. Ofertele sunt elementele cheie ale unui post. Formularea propozițiilor ar trebui să fie simplă și lipsită de ambiguitate.
Negociere
Negocierile încep din momentul în care părțile încep să discute, să analizeze și să discute problema. Pentru a naviga în situația negocierilor este necesar să înțelegem bine, să ne gândim care este procesul de interacțiune atunci când vedem negocierile, în ce etape constă. Există trei etape de negociere:
clarificarea intereselor, conceptelor și pozițiilor participanților;
discuție (fundamentarea opiniilor și propunerilor cuiva);
coordonarea posturilor si dezvoltarea acordurilor.
În cursul clarificării intereselor și pozițiilor, incertitudinea informațională cu privire la problema în discuție este eliminată. Există un „limbaj comun” cu un partener de negociere. Atunci când discutăm probleme, este necesar să ne asigurăm că prin același termen părțile înțeleg aceleași lucruri, și nu diferite. Etapa de clarificare se manifestă prin prezentarea de poziții de către părți și furnizarea de explicații pentru acestea. Făcând propuneri, părțile își stabilesc astfel prioritățile, înțelegerea posibilelor modalități de rezolvare a problemei. Etapa discuţiei (argumentării) are ca scop justificarea cât mai clară a propriei poziţii. Ea capătă o semnificație deosebită dacă părțile sunt ghidate de soluționarea problemei prin compromis. Discuția este o continuare logică a clarificării pozițiilor. Părțile, aducând argumente în cadrul discuției, exprimând aprecieri asupra propunerilor partenerilor, arată cu ce și de ce nu sunt de acord în mod fundamental sau, dimpotrivă, ce poate face obiectul discuțiilor ulterioare. Dacă părțile încearcă să rezolve problema prin negocieri, atunci rezultatul etapei de argumentare ar trebui să fie definirea domeniului de aplicare a unui posibil acord.
A treia etapă - coordonarea pozițiilor
Există două faze de coordonare: mai întâi, coordonarea formulei generale și apoi detaliile. Atunci când elaborează un acord reciproc, apoi când îl analizează, părțile parcurg toate cele trei etape, parcă: clarificarea pozițiilor, discuția și acordul lor.
Desigur, etapele selectate nu urmează întotdeauna strict una după alta. Clarificând pozițiile, părțile pot conveni asupra unor probleme sau își pot apăra punctul de vedere. La sfârșitul negocierilor, participanții pot trece din nou la clarificarea elementelor individuale ale pozițiilor lor. Cu toate acestea, în general, logica negocierilor ar trebui păstrată. Încălcarea acestuia poate duce la întârzierea negocierilor și chiar la eșecul acestora. Perioada finală a procesului de negociere este analiza rezultatelor și implementarea acordurilor ajunse. Este general acceptat că dacă părțile au semnat un anumit document, atunci negocierile nu au fost în zadar. Dar existența unui acord nu face ca negocierile să aibă succes, iar absența acestuia nu înseamnă întotdeauna eșecul lor. Evaluările subiective ale negocierilor și rezultatele acestora sunt cel mai important indicator al succesului negocierilor. Negocierile pot fi considerate reușite dacă ambele părți apreciază rezultatele lor. Un alt indicator important al succesului negocierilor este măsura în care problema a fost rezolvată. O negociere reușită implică rezolvarea problemei, dar participanții pot vedea cum problema este rezolvată în moduri diferite.
Al treilea indicator al succesului negocierilor este îndeplinirea de către ambele părți a obligațiilor ce le revin. Negocierile s-au încheiat, dar interacțiunea părților continuă. Deciziile luate urmează să fie puse în aplicare. În această perioadă se formează o idee despre fiabilitatea unui adversar recent, despre cât de strict respectă acordul.
După finalizarea negocierilor, este necesar să se analizeze conținutul și latura procedurală a acestora, i.e. discuta:
ce a facilitat negocierea;
ce dificultăți au apărut și cum au fost depășite;
ce nu a fost luat în considerare la pregătirea negocierilor și de ce;
care a fost comportamentul adversarului în negocieri;
ce experiență de negociere poate fi folosită .
Mecanisme psihologice de desfășurare a procesului de negociere.
Există următoarele mecanisme: coordonarea scopurilor și intereselor; străduința pentru încrederea reciprocă a părților; asigurarea unui echilibru de putere și control reciproc al părților.
Alinierea obiectivelor și intereselor. Negocierea devine negociere sau discuție prin funcționarea acestui mecanism. Indiferent de schema în care sunt organizate negocierile, ele pot obține rezultate numai prin coordonarea scopurilor și intereselor. Gradul de rezultat atins poate fi diferit: de la luarea în considerare completă a interesului până la parțială. În aceste cazuri, negocierile sunt considerate reușite. Dacă negocierile nu s-au încheiat cu un acord, asta nu înseamnă că nu a existat un acord. Chiar în timpul negocierii, adversarii nu au putut fi de acord.
Esența mecanismului constă în faptul că părțile, pe baza propunerii și fundamentării alternativ a obiectivelor și intereselor lor, discutând compatibilitatea acestora, dezvoltă un scop comun agreat.
Coordonarea obiectivelor și intereselor este mai eficientă dacă:
orientarea părților către soluționarea problemei;
relații interpersonale bune sau neutre ale adversarilor;
posturi deschise, prezentarea obiectivelor individuale clare;
capacitatea de a ajusta obiectivele.
Căutarea unui teren comun și dezvoltarea unui scop comun au un efect pozitiv asupra normalizării relației adversarilor, duc la o rezolvare calmă, rațională și, în consecință, productivă a conflictului.
Luptă pentru încrederea reciprocă a părților. Când conflictul a apărut sau continuă, este dificil să vorbim despre vreo încredere a părților. Conștientizarea de către părți a necesității de a rezolva problema în mod pașnic, de ex. prin negocieri, lansează un mecanism de stabilire a încrederii reciproce. Un alt mecanism de negociere psihologică este asigurarea unui echilibru de putere și control reciproc al părților. Aceasta constă în faptul că în timpul negocierilor părțile caută să mențină echilibrul inițial sau emergent de putere și control asupra acțiunilor celeilalte părți. O influență semnificativă asupra echilibrului de putere este exercitată nu numai de capacitățile reale ale celeilalte părți, ci și de modul în care aceste capacități sunt percepute. În negocieri, adesea nu puterea pe care o are participantul contează, ci modul în care este evaluată de cealaltă parte.
În negocieri, fiecare parte încearcă să profite la maximum de oportunitățile sale. Gama de mijloace implicate este destul de largă: de la persuasiune la amenințări și șantaj. Cu toate acestea, datorită menținerii echilibrului de putere, negocierile sunt în desfășurare. Dacă una dintre părți își mărește puternic puterea, atunci adversarul fie își ia o pauză, fie oprește negocierile. De asemenea, este posibilă reluarea acțiunilor conflictuale.
Metodele luate în considerare de gestionare a situațiilor de conflict sunt deosebit de relevante în astfel de organizații mici precum „LLC” TRADING HOUSE „STM”. Principalele recomandări pentru prevenirea și prevenirea conflictelor în organizația „LLC” TRADING HOUSE „STM”. Adoptarea unor decizii solide de management este cea mai importantă condiție pentru prevenirea conflictelor la toate nivelurile. Conflictele nu sunt cauzate de deciziile în sine, ci de contradicțiile care apar atunci când sunt implementate. Înainte de a decide cum să acționezi într-o situație dată, este necesar să faci o anumită muncă, care are propria succesiune și etape. Prima etapă în pregătirea unei decizii de management este construirea unui model de informare a stării curente a obiectului de control. Un model de informații care descrie starea curentă a obiectului de control vă permite să răspundeți la întrebarea: „Ce este acolo?”. Ideea nu este doar să obținem informații detaliate despre obiectul de control, ci și să ne asigurăm că aceste informații reflectă în mod obiectiv atât aspectele pozitive, cât și negative în starea acestuia. Pentru a lua o decizie de management eficientă, este important să identificăm tendințele de dezvoltare a obiectului de management până în prezent. La a doua etapă de pregătire a soluției se dă un răspuns la întrebarea: de ce, din ce motive, obiectul de control se află în starea în care se află? Acest model se numește explicativ și vă permite să răspundeți la întrebarea: „De ce este asta?”.
Atunci când se justifică o decizie de management, este important să se poată identifica nu doar factorii cheie, principali și secundari. Este necesar să se evalueze sobru care dintre ele poate fi influențat cel mai semnificativ. Înainte de a lua o decizie de management, este necesar să se facă o prognoză a obiectului de control. Imaginați-vă și evaluați mental opțiunile posibile pentru dezvoltarea obiectului de control în viitor, construind astfel un model predictiv. Vă permite să răspundeți la întrebarea: „Ce se va întâmpla?”.
Prognoza ar trebui să presupună trei opțiuni principale pentru modificări viitoare ale obiectului de control:
1) viitorul în condiția celui mai nefavorabil set de circumstanțe: cel mai rău scenariu posibil;
2) cel mai bun scenariu posibil pentru desfășurarea evenimentelor;
3) cea mai probabilă prognoză pentru dezvoltarea obiectului de control.
A patra etapă de pregătire a deciziilor se numește construirea modelelor de obiective. Acest model vă permite să răspundeți la întrebarea: „Ce vrem?”.
Pentru ca obiectivele să nu se transforme în sloganuri inactiv, este necesar să se elaboreze criterii clare pentru atingerea obiectivelor la toate nivelurile.
Odată definite obiectivele, pot fi luate decizii de management. Ar trebui să răspundă la întrebarea „Ce să faci?”. A șasea etapă în luarea unei decizii manageriale este răspunsul la întrebarea: „Cum se face?”.
Punerea în practică a deciziei este a șaptea, cea mai dificilă etapă a activității de management. A opta etapă este evaluarea rezultatelor performanței. Următoarea a noua etapă este decizia de a continua sau de a înceta activitatea. Ultima, a zecea etapă este o generalizare a experienței acumulate. Aceasta este, de asemenea, o etapă independentă foarte importantă, deoarece învățarea prin practică este practic una dintre cele mai eficiente modalități de a îmbunătăți activitățile unui lider. Evaluând starea de fapt în organizație, este necesar în primul rând să se determine starea oamenilor care lucrează în ea, cantitatea și calitatea acestora. Este important să se evalueze pregătirea lor profesională, calitățile morale, scopurile și interesele, să se identifice grupurile sociale și natura relațiilor atât în cadrul grupurilor, cât și între acestea, să se determine interesele grupului etc. Astfel, deciziile de management sănătoase, managementul competent al angajaților și echipelor sunt condiții importante pentru prevenirea conflictelor între oameni, menținerea unui climat socio-psihologic bun în echipe. Competentă din punct de vedere psihologic, managementul, evaluarea reciprocă competentă de către superiori și subordonați a rezultatelor activităților angajaților pot preveni o parte semnificativă a conflictelor dintre aceștia. Principala metodă pozitivă de rezolvare a conflictului este negocierea.
Există trei tipuri de decizii comune ale negociatorilor:
compromis, sau „soluție de mijloc”;
soluție asimetrică, compromis relativ;
găsirea unei soluții fundamental noi prin cooperare.
Există diferite abordări ale clasificării negocierilor. Una dintre ele se bazează pe alocarea diferitelor obiective ale participanților lor.
1. Negocieri privind extinderea acordurilor existente.
2. Negocieri privind normalizarea. Ele sunt realizate cu scopul de a transfera relațiile conflictuale către o comunicare mai constructivă a adversarilor. Deseori desfășurate cu participarea unei terțe părți.
3. Negocieri pentru redistribuire. Una dintre părți cere modificări în favoarea lor în detrimentul celeilalte. Aceste cereri sunt de obicei însoțite de amenințări din partea atacatorului.
4. Negocieri pentru crearea de noi condiții. Scopul lor este să formeze noi relații, să încheie noi acorduri.
5. Negociați pentru a obține efecte secundare. Problemele secundare sunt rezolvate (demonstrația de liniște, clarificarea pozițiilor, deturnarea atenției etc.).
În funcție de scopurile urmărite de negociatori, există diverse funcții ale negocierilor.
informațional (părțile sunt interesate de schimbul de opinii, dar nu sunt pregătite pentru acțiuni comune din niciun motiv);
comunicativ (stabilirea de noi conexiuni, relații);
reglementarea si coordonarea actiunilor;
control (de exemplu, în ceea ce privește implementarea acordurilor);
distragerea atenției (una dintre părți caută să câștige timp pentru a se regrupa și a-și construi forțele);
propagandă (permite uneia dintre părți să se arate într-o lumină favorabilă în ochii publicului);
întârzieri (una dintre părți merge la negocieri pentru a inspira speranță adversarului să rezolve problema, să o liniștească).
Negocierile ca proces complex, eterogen din punct de vedere al sarcinilor, constă în mai multe etape: pregătirea negocierilor, procesul de desfășurare a acestora, analiza rezultatelor, dar și implementarea acordurilor ajunse.
Mecanisme psihologice de desfășurare a procesului de negociere. Există următoarele mecanisme: coordonarea scopurilor și intereselor; străduința pentru încrederea reciprocă a părților; asigurarea unui echilibru de putere și control reciproc al părților. Un alt mecanism de negociere psihologică este asigurarea unui echilibru de putere și control reciproc al părților. Aceasta constă în faptul că în timpul negocierilor părțile caută să mențină echilibrul inițial sau emergent de putere și control asupra acțiunilor celeilalte părți. În această organizație, directorul trebuie să dea dovadă de rigiditate și control asupra subordonaților. Directorul acestei întreprinderi se confruntă cu problema alegerii tacticii de a influența un angajat individual, cum se poate comporta un angajat într-o situație dată, care va fi comportamentul și, cel mai important, reacția unei persoane. Astfel, șeful întreprinderii trebuie să țină cont de caracteristicile fiecărui angajat în mod individual, de trăsăturile sale psihologice, caracterul, empatia față de oameni, comportamentul în echipă. Managerul își pune două întrebări: „Cât timp îmi va lua să-mi demonstrez punctul meu?” și „Cu ce putere și activitate voi comunica cu alte persoane?” Programul dezvoltat face posibilă prezentarea a tot ceea ce privește direct conflictul în sine și participanții la acțiunile conflictuale. Când desfășoară și analizează această muncă, directorul trebuie de fiecare dată să se pregătească cu atenție și fiabil pentru toate conversațiile, întâlnirile și negocierile viitoare cu persoane aflate în conflict. Directorul ar trebui să identifice fără greșeală părțile aflate în conflict în conflict, care sunt mai predispuse la conflict și care se dovedește constant a fi un fel de „țap ispășitor”. Acest subiect vă permite să identificați factorii de probleme pentru organizație.
Caracteristicile generale ale negocierilor
Folosirea negocierii, directă sau mediată, pentru rezolvarea conflictelor este la fel de veche ca și conflictele în sine. Ele au devenit însă obiectul unor cercetări științifice ample abia în a doua jumătate a secolului al XX-lea, când a început să se acorde o atenție deosebită artei negocierii. Pionierul unor astfel de studii este un diplomat francez din secolul al XVIII-lea. François de Callières este autorul primei cărți despre negocieri („Pe calea negocierii cu monarhii”).
Într-o situație de conflict, participanții săi se confruntă cu o alegere: fie să se concentreze pe acțiuni unilaterale (și în acest caz fiecare dintre părți își construiește comportamentul independent una de cealaltă), fie acțiuni comune cu adversarul (adică să exprime intenția de a rezolva problema). conflict prin negocieri directe sau cu asistența unei terțe părți).
caracteristicile negocierilor.
În comparație cu alte modalități de soluționare și soluționare a unui conflict, avantajele negocierii sunt următoarele:
În timpul procesului de negociere, există interacțiune directă între părți;
părțile în conflict au posibilitatea de a controla la maximum diferite aspecte ale interacțiunii lor, inclusiv stabilirea independentă a intervalului de timp și a limitelor discuției, influențarea procesului de negociere și a rezultatului acestora și determinarea domeniului de aplicare a acordului;
negocierile permit părților în conflict să dezvolte un acord care să satisfacă fiecare dintre părți și să evite un litigiu îndelungat care se poate solda cu pierderea uneia dintre părți;
Decizia luată, dacă se ajunge la acorduri, are adesea un caracter neoficial, fiind o chestiune privată a părților contractante;
specificul interacțiunii părților în conflict în cadrul negocierilor vă permite să păstrați confidențialitatea. Locul negocierilor între diferitele modalități de soluționare și soluționare a conflictelor, diferă prin gradul de independență al participanților la luarea deciziilor și gradul de intervenție al unui terț.
O caracteristică importantă a negocierilor este că participanții lor sunt interdependenți. Prin urmare, depunând anumite eforturi, părțile caută să rezolve contradicțiile apărute între ele. Și aceste eforturi vizează o căutare comună a unei soluții la problemă. Deci, negocierile sunt un proces de interacțiune între adversari pentru a ajunge la o soluție agreată și acceptabilă pentru părți.
Tipologia negocierilor
Sunt posibile diverse tipologii de negocieri. Unul dintre criteriile de clasificare poate fi numărul de participanți.
În acest caz, alocați:
1) negocieri bilaterale;
2) negocieri multilaterale, când la discuție iau parte mai mult de două părți.
Pe baza faptului de a implica sau fără un terț neutru, se face distincția între:
1) negocieri directe - implică interacțiunea directă a părților în conflict;
2) negocieri indirecte - presupun interventia unui tert.
În funcție de obiectivele negociatorilor, se disting următoarele tipuri:
1) negocieri privind extinderea acordurilor existente - de exemplu, conflictul s-a prelungit și părțile au nevoie de „respirație”, după care pot începe o comunicare mai constructivă;
2) negocieri de redistribuire - indică faptul că una dintre părțile în conflict cere schimbări în favoarea sa în detrimentul celeilalte;
3) negocieri privind crearea de noi condiții - vorbim de extinderea dialogului dintre părțile aflate în conflict și încheierea de noi acorduri;
4) negocieri pentru a obține efecte secundare - concentrate pe rezolvarea unor probleme secundare (distragere a atenției, clarificarea pozițiilor, demonstrarea liniștii etc.).
Funcții de negociere
În funcție de obiectivele participanților, se disting diverse funcții ale negocierilor, analizate în detaliu de M.M. Lebedeva.
1 Funcția principală a negocierilor este de a găsi o soluție comună a problemei. Aceasta este ceea ce, de fapt, sunt în curs de negocieri. Împătrunderea complexă a intereselor și eșecurile în acțiunile unilaterale poate împinge chiar și inamicii de-a dreptul, a căror confruntare conflictuală durează de mai bine de o duzină de ani, să înceapă procesul de negociere. Un exemplu izbitor îl constituie discuțiile purtate în 2000 între șefii a două state coreene – Coreea de Nord și Coreea de Sud – state aflate într-o stare de confruntare acerbă de aproape jumătate de secol și despărțite de un zid de beton, precum cel de la Berlin.
2 Funcția de informare este de a obține informații despre interesele, pozițiile, abordările pentru rezolvarea problemei părții opuse, precum și de a oferi informații despre tine. Semnificația acestei funcții a negocierilor este determinată de faptul că este imposibil să se ajungă la o soluție reciproc acceptabilă fără a înțelege esența problemei care a provocat conflictul, fără a înțelege adevăratele scopuri, fără a înțelege punctele de vedere ale celuilalt. Funcția de informare se poate manifesta și prin faptul că una dintre părți sau ambele sunt orientate spre utilizarea Negocierilor pentru dezinformarea adversarilor.
3 Apropiat de funcţia informaţional-comunicativă asociată stabilirii şi menţinerii legăturilor şi relaţiilor dintre părţile aflate în conflict.
4 O funcție importantă a negocierii este cea de reglementare. Vorbim despre reglementarea și coordonarea acțiunilor părților în conflict. Se implementează, în primul rând, în acele cazuri în care părțile au ajuns la anumite acorduri, iar negocierile sunt în curs de implementare a deciziilor. Această funcție se manifestă și atunci când, pentru a implementa anumite soluții destul de generale, sunt specificate.
5 Funcția propagandistică a negocierilor este aceea că participanții lor caută să influențeze pentru a-și justifica propriile acțiuni, a prezenta pretenții adversarilor, a atrage aliați de partea lor etc.
Crearea opiniei publice favorabile pentru sine și negative pentru adversar se realizează în primul rând prin intermediul mass-media. O ilustrare a unei astfel de implicări a presei pot fi, de exemplu, negocierile într-o situație de conflict între o companie de construcții și o organizație de mediu cu privire la tăierea unei suprafețe forestiere pentru folosirea unei zone în scopuri industriale. Dacă o companie de construcții a fost capabilă să utilizeze rapid acest canal puternic de diseminare a informațiilor și să transmită publicului larg interpretarea sa asupra situației actuale (folosind, de exemplu, tehnici de manipulare precum „lipirea etichetelor”, „incertitudinea strălucitoare”, „manipularea cardurilor” , „bandwagon” ), acest lucru poate întări poziția companiei de construcții, în ciuda consecințelor negative ale proiectului propus.
Funcția de propagandă este folosită mai ales intens în negocierile pe probleme de politică internă și externă. Cu toate acestea, deschiderea unor astfel de negocieri le poate reduce, de asemenea, eficacitatea. Poate fi foarte greu pentru partide să ajungă la acorduri sub presiunea opiniei publice, a influenței externe în general, atunci când masele ale căror interese le reprezintă „continuă obosit să poarte steagul luptei anterioare”. Prin urmare, astfel de negocieri sunt adesea conduse într-un cadru confidențial. 6 Negocierile pot îndeplini și o funcție de „camuflaj”. Acest rol este atribuit, în primul rând, negocierilor pentru a obține efecte secundare. În acest caz, părțile aflate în conflict au puțin interes în rezolvarea comună a problemei, deoarece rezolvă sarcini complet diferite. Un exemplu sunt negocierile de pace dintre Rusia și Franța de la Tilsit în 1807, care au provocat nemulțumiri în ambele țări. Cu toate acestea, atât Alexandru 1, cât și Napoleon au considerat acordurile Tilsit nimic mai mult decât o „căsătorie de conveniență”, un răgaz temporar înainte de inevitabilul cioc militar.
Funcția de „camuflaj” este realizată cel mai clar dacă una dintre părțile în conflict încearcă să calmeze adversarul, să câștige timp și să creeze aparența unei dorințe de cooperare. Deci, în secolul al XIV-lea, în perioada de agravare a relațiilor cu Hoarda de Aur din Tver
