2. Negociatat si mënyrë për zgjidhjen e konflikteve
Negociatat përfaqësojnë një aspekt të gjerë të komunikimit, duke mbuluar shumë fusha të veprimtarisë së një individi. Si metodë e zgjidhjes së konfliktit, negociatat janë një grup taktikash që synojnë gjetjen e zgjidhjeve të pranueshme reciprokisht për palët në konflikt.
Në mënyrë që negociatat të bëhen të mundshme, duhet të plotësohen disa kushte:
- ekzistenca e ndërlidhjes së palëve të përfshira në konflikt;
- mungesa e një ndryshimi të rëndësishëm në forcë midis subjekteve të konfliktit;
- pajtueshmëria e fazës së zhvillimit të konfliktit me mundësitë e negociatave;
– pjesëmarrja në negociatat e palëve që realisht mund të marrin vendime në situatën aktuale.
Çdo konflikt në zhvillimin e tij kalon nëpër disa faza (shih tabelën 1), në disa prej tyre negociatat mund të mos pranohen, pasi është ende shumë herët ose tepër vonë dhe vetëm veprimet e reagimit agresiv janë të mundshme.
Besohet se është e përshtatshme të zhvillohen negociata vetëm me ato forca që kanë fuqi në situatën aktuale dhe mund të ndikojnë në rezultatin e ngjarjes. Ka disa grupe, interesat e të cilëve preken në konflikt:
grupet parësore - preken interesat e tyre personale, ata vetë marrin pjesë në konflikt, por mundësia e negociatave të suksesshme nuk varet gjithmonë nga këto grupe;
grupet dytësore - interesat e tyre preken, por këto forca nuk kërkojnë të tregojnë hapur interesin e tyre, veprimet e tyre fshihen deri në një kohë të caktuar. Mund të ketë edhe forca të treta që janë gjithashtu të interesuara për konfliktin, por edhe më të fshehura.
Negociatat e organizuara siç duhet kalojnë në disa faza me radhë:
– përgatitja për fillimin e negociatave (përpara hapjes së negociatave);
- Zgjedhja paraprake e pozicionit (deklaratat fillestare të pjesëmarrësve për pozicionin e tyre në këto negociata);
- kërkimi i një zgjidhjeje të pranueshme reciprokisht (luftë psikologjike, vendosja e pozicionit real të kundërshtarëve);
- përfundimi (dalja nga kriza ose ngërçi i negociatave).
Tabela 1. Mundësia e negociatave në varësi të fazës së konfliktit
| Fazat e zhvillimit të konfliktit | Mundësitë e Negocimit |
| tensioni mosmarrëveshje | është shumë herët për të zhvilluar negociata, nuk janë vendosur ende të gjithë komponentët e konfliktit |
| rivaliteti armiqësi | negociatat janë racionale |
| agresiviteti | negociatat e palëve të treta |
| aktivitetet e luftës | Negociatat janë të pamundura, veprimet hakmarrëse agresive janë të këshillueshme |
Përgatitja për fillimin e negociatave. Para fillimit të ndonjë negociate, është jashtëzakonisht e rëndësishme që të përgatiteni mirë për to: të diagnostikoni gjendjen e punëve, të përcaktoni pikat e forta dhe të dobëta të palëve në konflikt, të parashikoni ekuilibrin e fuqisë, të zbuloni se kush do të zhvillojë negociatat dhe interesat e cilin grup përfaqësojnë.
Përveç mbledhjes së informacionit, në këtë fazë është e nevojshme të formuloni qartë qëllimin tuaj dhe rezultatet e mundshme të pjesëmarrjes në negociata:
Cili është qëllimi kryesor i negociatave?
- cilat opsione janë në dispozicion. Në realitet, negociatat kryhen për të arritur rezultate për pjesëmarrësit midis më të dëshirueshmeve dhe të pranueshmeve;
- nëse nuk arrihet një marrëveshje, si do të ndikojë kjo në interesat e të dyja palëve;
- cila është ndërlidhja e kundërshtarëve dhe si shprehet nga jashtë.
Po përpunohen edhe çështjet procedurale: ku është më mirë të zhvillohen negociata; çfarë lloj atmosfere pritet; nëse një marrëdhënie e mirë me një kundërshtar është e rëndësishme në të ardhmen.
Negociatorët me përvojë besojnë se suksesi i të gjitha aktiviteteve varet nga organizimi i duhur i 50% të kësaj faze.
Tabela 2. Qëllimet dhe rezultatet e mundshme të pjesëmarrjes në negociata
| Formulimi i qëllimit | Rezultatet e mundshme |
| Reflektoni interesat tona në masën maksimale | Rezultatet tona më të dëshirueshme |
| Merrni parasysh interesat tona | Rezultatet e vlefshme |
| Praktikisht mos merrni parasysh interesat tona | Rezultate të papranueshme |
| Na cenojnë interesat tona | Krejtësisht e papranueshme |
Faza e dytë e negociatave është zgjedhja fillestare e pozicionit (deklaratat zyrtare të pjesëmarrësve në negociata). Kjo fazë ju lejon të realizoni dy qëllime të pjesëmarrësve në procesin e negociatave: t'u tregoni kundërshtarëve se i njihni interesat e tyre dhe i merrni parasysh, të përcaktoni hapësirën për manovrim dhe të përpiqeni t'i lini vetes sa më shumë hapësirë. atë.
Negociatat zakonisht fillojnë me një deklaratë nga të dyja palët për dëshirat dhe interesat e tyre. Me ndihmën e fakteve dhe argumenteve parimore (për shembull, "objektivat e kompanisë", "interesi i përgjithshëm"), palët përpiqen të forcojnë pozicionet e tyre.
Nëse negociatat zhvillohen me pjesëmarrjen e një ndërmjetësi, atëherë ai duhet t'i japë mundësinë secilës palë të flasë dhe të bëjë gjithçka që është e mundur që kundërshtarët të mos ndërpresin njëri-tjetrin.
Përveç kësaj, lehtësuesi përcakton dhe menaxhon pengesat: kohën e lejuar për çështjet e diskutimit, pasojat e pamundësisë për të arritur një kompromis. Sugjeron mënyra për të marrë vendime: shumicë e thjeshtë, konsensus. Identifikon çështjet procedurale.
Ekzistojnë taktika të ndryshme për fillimin e negociatave:
- manifestimi i agresivitetit për të ushtruar presion ndaj kundërshtarit në formën e një pozicioni sulmues, një përpjekje për të shtypur kundërshtarin;
- për të arritur një kompromis me përfitim reciprok, mund të përdorni: lëshime të vogla, përcaktimin e afateve;
- për të arritur një dominim të vogël, është e mundur të sigurohen fakte të reja; përdorimi i manipulimit
- krijimi i marrëdhënieve pozitive personale: krijimi i një atmosfere të relaksuar miqësore; lehtësimin e diskutimeve joformale; shfaqja e interesit për përfundimin me sukses të negociatave; demonstrimi i ndërvarësisë; dëshira për të mos humbur "fytyrën";
– për të arritur lehtësinë procedurale: kërkimi i informacionit të ri; kërkimi i përbashkët për zgjidhje alternative.
Faza e tretë e negociatave është gjetja e një zgjidhjeje të pranueshme reciprokisht, një luftë psikologjike.
Në këtë fazë, palët kontrollojnë aftësitë e njëra-tjetrës, sa realiste janë kërkesat e secilës prej palëve dhe si do të ndikojë zbatimi i tyre në interesat e pjesëmarrësit tjetër. Kundërshtarët paraqesin fakte që janë të dobishme vetëm për ta, deklarojnë se kanë të gjitha llojet e opsioneve. Këtu janë të mundshme manipulime të ndryshme dhe presion psikologjik në anën e kundërt, përpjekje për të bërë presion ndaj ndërmjetësit, duke kapur iniciativën në të gjitha mënyrat e mundshme. Qëllimi i secilit prej pjesëmarrësve është të ruajë ekuilibrin ose një dominim të vogël.
Detyra e ndërmjetësit në këtë fazë është të shohë dhe të vërë në veprim kombinime të mundshme të interesave të pjesëmarrësve, të kontribuojë në prezantimin e një numri të madh zgjidhjesh, të drejtojë negociatat drejt kërkimit të propozimeve specifike. Në rast se negociatat fillojnë të marrin një karakter të ashpër që ofendon njërën nga palët, ndërmjetësi duhet të gjejë një rrugëdalje nga situata.
Faza e katërt është përfundimi i negociatave ose dalja nga ngërçi.
Në këtë fazë, tashmë ekzistojnë një numër i konsiderueshëm propozimesh dhe opsionesh të ndryshme, por ende nuk është arritur marrëveshje për to. Koha fillon të mbarojë, tensioni rritet, kërkohet një lloj vendimi. Disa lëshime përfundimtare të bëra nga të dyja palët mund ta shpëtonin të gjithë. Por këtu është e rëndësishme që palët në konflikt të kujtojnë qartë se cilat lëshime nuk ndikojnë në arritjen e qëllimit të tyre kryesor dhe cilat anulojnë të gjithë punën e mëparshme.
Në prag të samitit Rusi-BE, Sergej Naryshkin, kreu i administratës presidenciale të Rusisë, mbërriti në Kishinau për një vizitë jozyrtare, shkruan Moldavskie Vedomosti në një artikull të titulluar "Komunistët u hakmorën ndaj Rusisë". Komunistët e kthyen këtë vizitë në skandal. Vlerësimet për vizitën e të ftuarit rus varionin nga "Naryshkin po përgatit komunistët për opozitë" deri në "Kremlin synon të shtyjë koalicionin PCRM dhe PDM". Duke u larguar, Sergei Naryshkin tha: “Vizita ime e shkurtër është e lidhur, natyrisht, me detyrën e marrëdhënieve dypalëshe midis Rusisë dhe Moldavisë. Ne e kuptojmë situatën e vështirë socio-ekonomike në Moldavi, kuptojmë arsyet e krizës politike që çoi në zgjedhje të parakohshme parlamentare. Ne shohim që në qendër janë problemet e shtetësisë, sovranitetit, kërkimi i orientimit gjeopolitik dhe kuptojmë se vetëm një qeveri e fortë dhe vërtet e aftë e Moldavisë është në gjendje t'i zgjidhë këto probleme dhe ne do të donim që ato të zgjidheshin në konteksti i partneritetit strategjik midis Rusisë dhe Moldavisë »[†].
Zgjidhja e problemit, si dhe parimet e negociatave dhe pozicionet negociuese. Koncepti gjithashtu supozon se, përveç atyre rasteve kur palët kërkojnë vetëm një marrëveshje të përgjithshme "në parim", është gjithmonë e nevojshme të identifikohen dhe trajtohen problemet kryesore. Negociatat pozicionale (strategjia e të cilave përqendrohet në një mosmarrëveshje për pika ose pozicione specifike në zgjidhjen e një çështjeje konflikti) nuk hidhen poshtë, por vetëm modifikohen për ta bërë kënaqësinë e interesave një motiv, qëllim, mjet dhe rezultat në rastin kur çështja është të arrihet dhe të mbështetet një zgjidhje e drejtë dhe realiste e konfliktit.
Duhet të theksohet se negociatat bashkëpunuese nuk janë një formë "e butë" e negociatave, megjithëse procesi është zakonisht (edhe pse jo gjithmonë) më paqësor se negociatat tradicionale pozicionale, të cilat shpesh mund të bëhen shkatërruese. Negociatat bashkëpunuese janë veçanërisht të dobishme kur zbatimi i marrëveshjeve do të kërkojë nga palët të marrin përgjegjësi reciproke dhe veprime reciproke, qoftë edhe për të kënaqur interesat e tyre.
Sa i përket përkufizimit të punës të negociatave me një mentalitet bashkëpunues, ky proces mund të ndahet përafërsisht në tre faza ose tre pjesë të pavarura:
- komunikim adekuat,
- edukim efektiv
- Përdorimi i përgjegjshëm i pushtetit.
Këto pjesë gjithmonë ndërveprojnë kur palët në konflikt përpiqen të kënaqin interesat e tyre thelbësore, ndërsa në të njëjtën kohë përpiqen të kënaqin interesat thelbësore të palës/palëve rivale duke bërë propozime specifike (shpesh të referuara si pozicione negociuese) për çështje specifike. Për më tepër, këto aktivitete me të drejtë mund të quhen përpjekje për të bërë, shkëmbyer dhe përmbushur premtime të caktuara, pasi negociatat në thelb janë një proces premtues që çon në marrëveshje realiste dhe të qëndrueshme.
Kështu, negociatat me një qëndrim ndaj bashkëpunimit mund të jenë një parakusht për pjesëmarrjen në negociata të specialistëve të shërbimit të ndërmjetësimit, të cilët, duke ditur shkaqet kryesore të konflikteve, rregullat e sjelljes në situata konflikti, duke pasur informacion praktik për ngërçet dhe shumë më tepër, do të ofrojë ndihmë reale për palët në mosmarrëveshje, ndërsa dëshira e tyre për të negociuar për të përmbushur sa më mirë nevojat e palëve në konflikt.
Fig.1 Grid Thomas-Kilmenn "Stilet e zgjidhjes së konflikteve". Le t'i hedhim një vështrim më të afërt këtyre stileve. Stili i rivalitetit: nëse punonjësi i policisë është një person aktiv, shkon në rrugën e tij në zgjidhjen e konfliktit, është i aftë për vendime me vullnet të fortë dhe nuk është i prirur të bashkëpunojë, kënaq interesat e tij në dëm të interesave të të tjerëve, detyron të tjerët të pranojnë zgjidhjen e tyre për problemin, atëherë ai zgjedh këtë stil. Ky stil...
Si të ndikojmë në imazh, prandaj, në mënyrë ideale, situatat e konfliktit si të tilla nuk duhet të lindin fare. 3.3. Shfaqja dhe metodat e zgjidhjes së konflikteve midis punonjësve në pastiçeri Pushkin. Në pastiçeri Pushkin, si, natyrisht, në çdo ndërmarrje tjetër hotelierike në sferën e biznesit të hotelerisë dhe restoranteve, çdo ditë në proces aktiviteti, një ...
Negociatat si një mënyrë për të zgjidhur konfliktet
1. Hyrje. një
2. Karakteristikat e përgjithshme të negociatave. një
2. 1 Veçoritë e negociatave. një
2.2 Tipologjia e negociatave. një
2. 3 Funksionet e negociatave. një
4. Mënyrat e zgjidhjes së konfliktit në organizatë. Marrja e vendimeve nga drejtuesi. një
5. Analiza e rezultateve të negociatave dhe zbatimi i marrëveshjeve të arritura. një
6. Përfundim. një
7. Referencat: 1
1. Hyrje.
"Njerëzit rrallë janë të kënaqur me ata që hyjnë në negociata biznesi në emër të tyre, pasi ndërmjetësit, duke u përpjekur të fitojnë një reputacion të mirë për veten e tyre, pothuajse gjithmonë sakrifikojnë interesat e miqve të tyre për hir të suksesit të vetë negociatave." - Një citim nga moralisti i famshëm francez Francois VI de La Rochefoucauld.
Negociatat luajnë një rol të rëndësishëm në jetën tonë. Nevoja për negociata konstruktive po rritet. Në të njëjtën kohë, negociatat janë të nevojshme si në sferën e jashtme ashtu edhe në atë të brendshme të aktiviteteve të kompanisë. Negocimi mund të shihet si aftësia për të ndjekur interesat e dikujt së bashku me vetëdijen për pashmangshmërinë e ndërvarësisë.
Duhet theksuar gjithashtu se arti i negocimit është një nga aspektet kyçe të konkurrencës së kompanive, të cilat sot janë bërë pjesë e një sistemi kompleks marrëdhëniesh me organizatat e tjera. Negociatat janë gjithashtu mjeti më i rëndësishëm për zgjidhjen e mosmarrëveshjeve, jo vetëm ndërmjet kompanive, por edhe brenda tyre – qofshin ato konflikte ndërmjet punonjësve individualë apo të tëra departamenteve.
Në këtë ese, do të doja të zbuloja llojet kryesore, llojet, strategjitë e negociatave, veçoritë e tyre. Dhe gjithashtu kushtojini vëmendje negociatave që zhvillohen në organizata, si vepron lideri gjatë konfliktit.
2. 1 Veçoritë e negociatave.
Krahasuar me mënyrat e tjera të zgjidhjes dhe zgjidhjes së një konflikti, avantazhet e negociatave janë si më poshtë:
Gjatë procesit të negociatave, ka ndërveprim të drejtpërdrejtë ndërmjet palëve;
Palët në konflikt kanë mundësinë të kontrollojnë maksimalisht aspekte të ndryshme të ndërveprimit të tyre, duke përfshirë përcaktimin e pavarur të kornizës kohore dhe kufijve të diskutimit, ndikimin në procesin e negociatave dhe rezultatin e tyre, përcaktimin e fushëveprimit të marrëveshjes;
humbja e njërës prej palëve;
Vendimi i marrë, nëse arrihet marrëveshje, shpesh ka karakter jozyrtar, duke qenë çështje private e palëve kontraktuese;
Specifikat e ndërveprimit të palëve në konflikt në negociata ju lejojnë të ruani konfidencialitetin. Vendi i negociatave midis mënyrave të ndryshme të zgjidhjes dhe zgjidhjes së konflikteve, të ndryshme në shkallën e pavarësisë së pjesëmarrësve në vendimmarrje dhe shkallën e ndërhyrjes së një pale të tretë.
Një tipar i rëndësishëm i negociatave është se pjesëmarrësit e tyre janë të ndërvarur. Prandaj, duke bërë përpjekje të caktuara, palët kërkojnë të zgjidhin kontradiktat që kanë lindur mes tyre. Dhe këto përpjekje synojnë një kërkim të përbashkët për një zgjidhje të problemit. Kështu që,
Negocimi është një proces ndërveprimi ndërmjet kundërshtarëve me qëllim që të arrihet një zgjidhje e dakorduar dhe e pranueshme për palët.
2.2 Tipologjia e negociatave
Tipologji të ndryshme negociatash janë të mundshme. Një nga kriteret e klasifikimit mund të jetë numri i pjesëmarrësve. Në këtë rast, ndani:
1) negociatat dypalëshe;
2) negociatat shumëpalëshe, kur në diskutim marrin pjesë më shumë se dy palë.
Bazuar në faktin e përfshirjes së një pale të tretë neutrale ose pa të, bëhet dallimi midis:
1) negociatat e drejtpërdrejta - përfshijnë ndërveprimin e drejtpërdrejtë të palëve në konflikt;
2) negociatat indirekte - përfshijnë ndërhyrjen e një pale të tretë.
Në varësi të qëllimeve të negociatorëve, dallohen llojet e mëposhtme:
Negociatat për zgjatjen e marrëveshjeve ekzistuese - për shembull, konflikti është zgjatur dhe palët kanë nevojë për një "frymëmarrje", pas së cilës ata mund të fillojnë të komunikojnë në mënyrë më konstruktive;
Negociatat për rishpërndarje - tregojnë se njëra nga palët në konflikt kërkon ndryshime në favor të tyre në kurriz të tjetrës;
Negociatat për krijimin e kushteve të reja - bëhet fjalë për shtrirjen e dialogut ndërmjet palëve në konflikt dhe lidhjen e marrëveshjeve të reja;
Negociatat për të arritur efekte anësore - të fokusuara në zgjidhjen e çështjeve dytësore (shpërqendrimi, sqarimi i pozicioneve, demonstrimi i paqes, etj.).
2. 3 Funksionet e negociatave.
1. Funksioni kryesor i negociatave është kërkimi i një zgjidhjeje të përbashkët për problemin . konfrontimi i konfliktit ka më shumë se një duzinë vjet. Për shembull, takimi, në tetor 2009, midis Presidentit të Republikës së Armenisë, Serzh Sargsyan dhe Presidentit të Republikës së Turqisë, Abdullah Gul. Turqia po kërkon të rivendosë marrëdhëniet diplomatike të ndërprera në 1993 për shkak të konfliktit në Nagorno-Karabakh. Turqia bëri lëshime dhe ra dakord për normalizimin e marrëdhënieve me Armeninë pa parakushte.
2. Informative funksioni është të merrni informacione për interesat, pozicionet, qasjet për zgjidhjen e problemit të palës së kundërt, si dhe të siguroni informacione për veten tuaj. Rëndësia e këtij funksioni të negociatave përcaktohet nga fakti se është e pamundur të arrihet në një zgjidhje të pranueshme reciprokisht pa kuptuar thelbin e problemit që shkaktoi konfliktin, pa kuptuar qëllimet e vërteta, pa kuptuar pikëpamjet e njëri-tjetrit. Funksioni i informacionit mund të shfaqet edhe në faktin se njëra nga palët ose të dyja janë të orientuara drejt përdorimit të negociatave për të keqinformuar kundërshtarët.
3 . afër informative komunikues
4. Një funksion i rëndësishëm i negociatave është . Bëhet fjalë për rregullimin dhe bashkërendimin e veprimeve të palëve në konflikt. Ai zbatohet, para së gjithash, në ato raste kur palët kanë arritur marrëveshje të caktuara, dhe po zhvillohen negociata për zbatimin e vendimeve. Ky funksion shfaqet edhe kur, për të zbatuar disa zgjidhje mjaft të përgjithshme, ato specifikohen.
5. negociatat konsistojnë në faktin se pjesëmarrësit e tyre kërkojnë të ndikojnë në opinionin publik për të justifikuar veprimet e tyre, për të paraqitur pretendime ndaj kundërshtarëve, për të tërhequr aleatë në anën e tyre, etj.
Krijimi i opinionit publik të favorshëm për veten dhe negativ për kundërshtarin kryhet kryesisht përmes mediave. Një ilustrim i një përfshirjeje të tillë të medias mund të jenë, për shembull, negociatat në një situatë konflikti midis një kompanie ndërtimi dhe një organizate mjedisore në lidhje me prerjen e një zone pyjore për përdorimin e një zone për qëllime industriale. Nëse një kompani ndërtimi do të ishte në gjendje të përdorte shpejt këtë kanal të fuqishëm të shpërndarjes së informacionit dhe t'i përcjellte publikut të gjerë interpretimin e saj të situatës aktuale (duke përdorur, të themi, teknika të tilla manipuluese si "ngjitja e etiketave", "pasiguria e shkëlqyer", "mashtrimi i kartave" , “bandwagon” ), kjo mund të forcojë pozitën e kompanisë së ndërtimit, pavarësisht pasojave negative të projektit të propozuar.
6. Negociatat mund të kryejnë edhe një funksion "kamuflimi". Ky rol i është caktuar, para së gjithash, negociatave për të arritur efekte anësore. Në këtë rast, palët në konflikt kanë pak interes në zgjidhjen e përbashkët të problemit, pasi ato zgjidhin detyra krejtësisht të ndryshme. Një shembull janë negociatat e paqes midis Rusisë dhe Francës në Tilsit në 1807, të cilat shkaktuan pakënaqësi në të dy vendet. Megjithatë, si Aleksandri 1 ashtu edhe Napoleoni i konsideruan marrëveshjet e Tilsitit asgjë më shumë se një "martesë e leverdishme", një pushim i përkohshëm përpara përplasjes së pashmangshme ushtarake.
3. Fazat e zhvillimit të konfliktit midis punonjësve të organizatës.
Një konflikt serioz midis punonjësve nuk lind brenda natës. Ai kalon në disa faza zhvillimi dhe në cilën prej tyre ndërhyn lideri, varet nëse do të jetë në gjendje ta drejtojë energjinë e të debatuarit në drejtimin e duhur.
Faza 1: me mend. Menaxheri mëson se në kompani do të vendosen pajisje të reja, si rezultat i të cilave numri i vendeve të punës në departamentin e tij do të reduktohet. Ai bën me dije se sapo ky informacion të bëhet publik, menjëherë do të ketë debate se sa duhet ndryshim, si duhet bërë dhe si të menaxhohen pasojat e mundshme.
Faza 2: E ndërgjegjshme parandjenja të këqija.
Faza 3: diskutime. Informacioni në lidhje me planet për instalimin e pajisjeve të reja është bërë publik. Punonjësit bëjnë pyetje për të kuptuar se cilat janë synimet e menaxhmentit dhe sa përfundimtar është vendimi. Gjatë diskutimit, bëhet e qartë se qëndrimi ndaj këtij problemi është i paqartë: kjo rrjedh si nga natyra e pyetjeve të bëra ashtu edhe nga vërejtjet e punonjësve.
Pajisjet. Mosmarrëveshjet, të cilat nuk ishin artikuluar qartë më parë, morën formë në formën e këndvështrimeve specifike.
Faza 5: konflikt i hapur. Punonjësit i kanë bërë të qarta qëndrimet e tyre; është e pamundur të mohohet më tej ekzistenca e një konflikti. Ekzistojnë tre mundësi për zgjidhjen e situatës: fitorja, disfata dhe kompromisi. Secili nga pjesëmarrësit në mosmarrëveshje përpiqet jo vetëm të përdorë argumentet më bindëse dhe të forcojë ndikimin e vet, por edhe të dobësojë pozicionin e kundërshtarit.
Ndërhyrja e menaxherit në secilën nga këto faza do të ketë pasoja të ndryshme. Më efektive do të jetë në fazën e parë, më pak efektive - në të pestën. Me zhvillimin e konfliktit, ndryshojnë edhe mjetet e liderit. Kjo është arsyeja pse ai duhet jo vetëm të ketë një ide për temën e mosmarrëveshjes dhe faktorët që ndikojnë në pozicionet e të dyja palëve, por edhe të përcaktojë se në cilën fazë kanë arritur mosmarrëveshjet.
4. Mënyrat e zgjidhjes së konfliktit në organizatë. Marrja e vendimeve nga drejtuesi.
§ Menaxheri mund të përpiqet të shohë aspekte pozitive në prani të mosmarrëveshjeve në organizatë. Duke u shpjeguar palëve se secila prej tyre, duke marrë pjesë në një diskutim të tillë, do të kontribuojë në zgjidhjen e problemit, lideri do të bëjë të qartë se në këtë situatë nuk do të ketë "fitues" dhe "humbtarë".
§ Udhëheqësi mund të dëgjojë me kujdes kundërshtuesit pa i vlerësuar pozicionet e tyre. Duke dëgjuar dhe duke u përpjekur të kuptojë, lideri jep një shembull të mirë për palët në konflikt. Duke përdorur këtë qasje dhe duke inkurajuar palët kundërshtare që ta përdorin atë, ai jep kontributin maksimal në shndërrimin e konfliktit në kërkim të zgjidhjeve konstruktive.
§ Menaxheri mund të sqarojë natyrën e mosmarrëveshjes. Ju jeni shumë të diskutueshëm, e gjithë vëmendja e pjesëmarrësve të saj është e përqendruar në një gjë: fakte, metoda, qëllime ose vlera. Nëse njëri flet për fakte dhe tjetri për metoda, lind zemërimi dhe acarimi. Lideri duhet, pasi të dëgjojë argumentet e palëve, të përshkruajë qartë temën e diskutimit dhe ta drejtojë atë në një drejtim konstruktiv.
fakte, moderatori duhet të ndihmojë garuesit në kontrollimin e të dhënave ekzistuese dhe gjetjen e informacionit shtesë të nevojshëm për një diskutim më thelbësor. Nëse mosmarrëveshja ka të bëjë me metodat, menaxheri mund të fillojë duke u kujtuar palëve në konflikt se ata kanë një detyrë të përbashkët, që në momentin që diskutojnë mjetet, jo qëllimet.
§ Menaxheri mund t'i kushtojë vëmendje të veçantë mbajtjes së marrëdhënieve normale ndërmjet palëve në konflikt.
§ Lideri mund të krijojë kanale efektive komunikimi për palët në konflikt (palët duhet të jenë në gjendje të komunikojnë lirshëm).
vlerësoni thelbin e propozimit pa kritikuar autorin e tij.
5. Analiza e rezultateve të negociatave dhe zbatimi i marrëveshjeve të arritura
fazën e analizimit të rezultateve të negociatave dhe zbatimin e marrëveshjeve të arritura.
Para së gjithash, secila nga palët duhet të analizojë negociatat e kaluara, pavarësisht nëse ato ishin të suksesshme apo jo, dhe të vendosë:
Sa mirë u kryen përgatitjet për negociatat;
nëse është respektuar programi i planifikuar i negociatave;
Cila ishte natyra e marrëdhënieve me kundërshtarët;
Cilat argumente ishin bindëse për kundërshtarët, dhe cilat i hodhën poshtë dhe pse:
Çfarë vështirësish u shfaqën gjatë procesit të negociatave;
Çfarë eksperience negociuese mund të përdoret në të ardhmen;
Cilat janë arsyet kryesore për rezultatet e arritura.
Një kriter i dukshëm për efektivitetin e negociatave është marrëveshja e arritur, por prania e saj nuk duhet të interpretohet si një sukses i pakushtëzuar. Për duke vlerësuar suksesin e negociatave mund të përdoren një sërë kriteresh.
1) Treguesi më i rëndësishëm i suksesit është shkalla e zgjidhjes së problemeve. Marrëveshja e arritur gjatë procesit të negociatave është dëshmi e zgjidhjes së problemit. Megjithatë, në varësi të natyrës së marrëveshjeve rezultati i përballjes së palëve është i ndryshëm :
Përfundimi i konfliktit sipas skenarit "fitim-humbje" ose "humbje-humbje" nuk përjashton ndërveprimin e konfliktit në të ardhmen.
2) Një tjetër kriter i rëndësishëm për sukses është . Negociatat janë të suksesshme nëse të dyja palët janë të kënaqura me rezultatet e tyre dhe e konsiderojnë marrëveshjen e arritur si një zgjidhje të drejtë të problemit. Megjithatë, është e mundur që më vonë këto matje të ndryshojnë.
3) Suksesi i negociatave na lejon të vlerësojmë një kriter të tillë si përmbushjen e kushteve të marrëveshjes. Edhe rezultati më brilant i negociatave do të zbehet dukshëm nëse do të ketë probleme me përmbushjen e detyrimeve të marra nga palët. Prandaj, mënyra më e mirë për të siguruar efektin afatgjatë të negociatave është përfshirja në marrëveshje e një plani për zbatimin e saj. Është e rëndësishme që ajo të përcaktojë qartë se çfarë duhet bërë, deri në cilën datë, nga kush. Duhet të ekzistojë edhe një sistem për monitorimin e zbatimit të marrëveshjes. Përveç kësaj, dokumenti përfundimtar mund të përcaktojë edhe procedurën për një rishikim të mundshëm të marrëveshjes ose pjesëve të saj. Në përmbledhje, duhet theksuar se negociatorët duhet të fillojnë të përmbushin detyrimet e tyre sa më shpejt të jetë e mundur. Meqenëse vonesa në zbatim mund të shkaktojë dyshime dhe mosbesim të palëve ndaj njëra-tjetrës.
Megjithëse marrëdhëniet me njerëzit e tjerë duhet të promovojnë paqen dhe harmoninë, konfliktet janë të pashmangshme. Çdo njeri i arsyeshëm duhet të ketë aftësinë për të zgjidhur në mënyrë efektive mosmarrëveshjet dhe mosmarrëveshjet në mënyrë që struktura e jetës shoqërore të mos griset me çdo konflikt, por, përkundrazi, të forcohet për shkak të rritjes së aftësisë për të gjetur dhe zhvilluar interesa të përbashkëta.
Për të zgjidhur konfliktin, është e rëndësishme të keni në dispozicion qasje të ndryshme, të jeni në gjendje t'i përdorni ato në mënyrë fleksibël, të shkoni përtej modeleve të zakonshme dhe të jeni të ndjeshëm ndaj mundësive dhe të veproni e të mendoni në mënyra të reja. Në të njëjtën kohë, konflikti mund të përdoret si burim i përvojës jetësore, vetë-edukimit dhe vetë-mësimit.
Konfliktet mund të jenë materiale të shkëlqyera mësimore nëse gjeni kohë për të kujtuar atë që çoi në konflikt dhe çfarë ndodhi në situatën e konfliktit më vonë. Pastaj mund të mësoni më shumë për veten tuaj, për njerëzit e përfshirë në konflikt ose për rrethanat përreth që kontribuan në konflikt. Kjo njohuri do t'ju ndihmojë të merrni vendimin e duhur në të ardhmen dhe të shmangni konfliktet.
7. Referencat:
1. V. A. Rozanova “Psikologjia e veprimtarisë menaxheriale”. Moskë - Alfa - shtyp. 2006
4. Harvard Business Review Series Classic, Negocimi dhe Zgjidhja e Konflikteve. Moskë 2006.
5. Dubrin E. Çfarë do të thotë të jesh një shef i mirë / Per. nga anglishtja. I. V. Bolgova. - M., 2003, f. 347
Lebedeva M. M. Do të keni negociata. - M .: Ekonomi. 1999. S. 37 -38
Konfliktet në Rusinë moderne / ed. E. I. Stepanova. – M.: Editorial. 2001 - f. 305
Metoda kryesore pozitive e zgjidhjes së konfliktit është negocimi. Ne propozojmë të shqyrtojmë karakteristikat thelbësore të metodës së negociatave dhe metodat e zbatimit të saj. Negociatat kryejnë funksione të caktuara, duke mbuluar shumë aspekte të aktiviteteve të punonjësve. Si metodë e zgjidhjes së konfliktit, negociatat janë një grup taktikash që synojnë gjetjen e zgjidhjeve të pranueshme reciprokisht për palët në konflikt. Ka disa qasje për përkufizimin e konceptit të "negociatat". Qëllimi i kësaj metode është që konflikti për një person të ketë një efekt të dëmshëm, si për vetë personin, ashtu edhe për punën e tij, në gjendjen e të gjithë ekipit, në klimën psikologjike të ekipit. Palët kuptojnë nevojën e negociatave kur përballja nuk jep rezultate ose bëhet e padobishme. Ekzistojnë dy lloje negociatash: të zhvilluara në kuadrin e marrëdhënieve të konfliktit dhe në kushte bashkëpunimi. Negociatat e fokusuara në bashkëpunim nuk përjashtojnë mundësinë që palët të kenë mosmarrëveshje serioze dhe mbi këtë bazë të lindë një konflikt. Është e mundur edhe situata e kundërt, kur pas zgjidhjes së konfliktit, ish-rivalët fillojnë të bashkëpunojnë. Nevojiten negociata për të marrë vendime të përbashkëta. Secili negociator vendos vetë nëse do të pajtohet ose jo me një propozim të caktuar. Një vendim i përbashkët është një vendim i vetëm që palët e konsiderojnë si më të mirën në një situatë të caktuar.
Në varësi të qëllimeve që ndjekin negociatorët, ekzistojnë funksione të ndryshme të negociatave:
Le t'i shqyrtojmë më në detaje në lidhje me problemin e negociatave.
Lloji i parë i zgjidhjes është një kompromis, kur palët bëjnë lëshime të ndërsjella. Ky është një vendim tipik negociues. Vetë kompromisi zbatohet në rastin kur njerëzit në konflikt janë të bindur se nuk do të ketë pajtim. Ata besojnë se pranimi i pajtimit vetëm sa do ta përkeqësojë situatën.
Megjithatë, më shpesh njeriu haset në situata ku kriteret janë të paqarta ose palët nuk mund të gjejnë “mesin” në raport me të cilin mund të lëvizin, duke i lënë rrugë njëra-tjetrës. Në raste të tilla, është e nevojshme të kërkoni një fushë interesi. Duke bërë lëshime të mëdha për një çështje që është më pak e rëndësishme për vetveten, por më e rëndësishme për personin, negociatori merr më shumë për një çështje tjetër që i duket më e rëndësishmja. Si rrjedhojë ka një “shkëmbim” koncesionesh në negociata. Është e rëndësishme që këto lëshime të mos shkojnë përtej vlerave minimale të interesave të të dyja palëve. Kur statuset, mundësitë e pushtetit dhe kontrollit, si dhe interesat e palëve nuk i lejojnë të gjejnë një zgjidhje “të mesme”, atëherë palët mund të vijnë në një zgjidhje kompromisi. Pastaj koncesionet e njërës palë i shtojnë shumë koncesionet e tjetrës. Një person që merr qartësisht më pak se gjysmën e kushteve, shkon qëllimisht, sepse përndryshe do të pësojë edhe më shumë humbje. Korrektësia e vendimit vërehet kur fiksohet me ndihmën e negociatave humbjen e njërës prej palëve. Lloji i tretë i zgjidhjes është që negociatorët të zgjidhin kontradiktat me një zgjidhje thelbësisht të re që e bën këtë kontradiktë të parëndësishme. Kjo metodë bazohet në analizën e balancës së vërtetë të interesave, e cila kërkon punë të mundimshme, të hapur dhe krijuese nga të dyja palët. Ky lloj vendimi përbëhet nga një gjykim i përbashkët i pikëpamjeve të biznesit. Në kërkim të zgjidhjeve që plotësojnë nevojat dhe interesat e të dyja palëve. . Negociatat si një proces kompleks, heterogjen përsa i përket detyrave, përbëhet nga disa faza: përgatitja për negociata, procesi i zhvillimit të tyre, analizimi i rezultateve, si dhe zbatimi i marrëveshjeve të arritura.
Përgatitja për negociata
Negociatat fillojnë shumë përpara se palët të ulen në tryezë. Në fakt, ato fillojnë nga momenti kur njëra nga palët fillon negociatat dhe pjesëmarrësit fillojnë përgatitjen e tyre. Mënyra se si përgatiten negociatat do të përcaktojë në masë të madhe të ardhmen e tyre dhe vendimet e marra në to. Përgatitjet për bisedimet po zhvillohen në dy drejtime: organizative dhe përmbajtësore.
Momentet organizative të përgatitjes përfshijnë: formimin e një delegacioni, përcaktimin e kohës dhe vendit të mbledhjes, axhendën e çdo takimi, bashkërendimin me organizatat e interesuara të çështjeve që lidhen me to. Ana e përmbajtjes së negociatave përfshin: analizën e problemit dhe interesave të pjesëmarrësve; formimi i një qasjeje të përbashkët ndaj negociatave dhe qëndrimi i dikujt ndaj tyre; identifikimi i zgjidhjeve të mundshme. Para se palët të fillojnë të përgatiten për negociata, analizohet problemi që do të zgjidhet. Është e nevojshme të zhvillohet një qasje e përbashkët ndaj negociatave - koncepti i tyre. Kur formohet një qasje e përgjithshme ndaj negociatave, përcaktohen detyrat që do të zbatohen në to. Duhet të identifikohen zgjidhjet e mundshme. Pjesëmarrësit duhet të mendojnë për propozime që korrespondojnë me një zgjidhje. Si dhe arsyetimi i tyre. Ofertat janë elementët kryesorë të një pozicioni. Formulimi i fjalive duhet të jetë i thjeshtë dhe pa paqartësi.
Negocimi
Negociatat fillojnë nga momenti kur palët fillojnë të diskutojnë, shqyrtojnë dhe diskutojnë problemin. Për të lundruar situatën e negociatave, është e nevojshme të kuptohet mirë, të mendohet se cili është procesi i ndërveprimit kur shikoni negociatat, në cilat faza përbëhet ai. Ekzistojnë tre faza të negociatave:
qartësimi i interesave, koncepteve dhe pozicioneve të pjesëmarrësve;
diskutim (mbështetje e pikëpamjeve dhe propozimeve të dikujt);
koordinimi i pozicioneve dhe zhvillimi i marrëveshjeve.
Në rrjedhën e qartësimit të interesave dhe pozicioneve, hiqet pasiguria e informacionit për problemin në diskutim. Ekziston një "gjuhë e përbashkët" me një partner negociator. Kur diskutoni çështje, është e nevojshme të siguroheni që me të njëjtin term palët të kuptojnë të njëjtat dhe jo gjëra të ndryshme. Faza e sqarimit manifestohet në paraqitjen e qëndrimeve nga palët dhe dhënien e shpjegimeve për to. Duke bërë propozime, palët përcaktojnë në këtë mënyrë prioritetet e tyre, kuptimin e mënyrave të mundshme për zgjidhjen e problemit. Faza e diskutimit (argumentimi) synon të justifikojë pozicionin e vet sa më qartë që të jetë e mundur. Rëndësi të veçantë merr nëse palët udhëhiqen nga zgjidhja e problemit me kompromis. Diskutimi është një vazhdim logjik i qartësimit të pozicioneve. Palët, duke parashtruar argumente gjatë diskutimit, duke shprehur vlerësime për propozimet e partnerëve, tregojnë se me çfarë dhe pse nuk pajtohen thelbësisht ose, në të kundërtën, çfarë mund të jetë objekt diskutimi i mëtejshëm. Nëse palët kërkojnë të zgjidhin problemin përmes negociatave, atëherë rezultati i fazës së argumentimit duhet të jetë përcaktimi i fushëveprimit të një marrëveshjeje të mundshme.
Faza e tretë - koordinimi i pozicioneve
Ka dy faza të koordinimit: së pari, koordinimi i formulës së përgjithshme dhe më pas detajet. Me rastin e zhvillimit të një marrëveshjeje reciproke, dhe më pas kur e shqyrtojnë atë, palët kalojnë në të tre fazat, si të thuash: qartësimin e qëndrimeve, diskutimin dhe marrëveshjen e tyre.
Natyrisht, fazat e përzgjedhura jo gjithmonë ndjekin rreptësisht njëra pas tjetrës. Duke sqaruar pozicionet, palët mund të bien dakord për çështjet ose të mbrojnë këndvështrimin e tyre. Në fund të negociatave, pjesëmarrësit mund të vazhdojnë përsëri në qartësimin e elementeve individuale të pozicioneve të tyre. Megjithatë, në përgjithësi, logjika e negociatave duhet të ruhet. Shkelja e tij mund të çojë në vonimin e negociatave dhe madje edhe dështimin e tyre. Periudha përfundimtare e procesit të negociatave është analiza e rezultateve dhe zbatimi i marrëveshjeve të arritura. Në përgjithësi pranohet se nëse palët nënshkruan një dokument të caktuar, atëherë negociatat nuk ishin të kota. Por ekzistenca e një marrëveshjeje nuk i bën negociatat të suksesshme dhe mungesa e saj nuk nënkupton gjithmonë dështimin e tyre. Vlerësimet subjektive të negociatave dhe rezultatet e tyre janë treguesi më i rëndësishëm i suksesit të negociatave. Negociatat mund të konsiderohen të suksesshme nëse të dyja palët vlerësojnë rezultatet e tyre. Një tregues tjetër i rëndësishëm i suksesit të negociatave është shkalla në të cilën problemi është zgjidhur. Negocimi i suksesshëm përfshin zgjidhjen e problemit, por pjesëmarrësit mund të shohin se si zgjidhet problemi në mënyra të ndryshme.
Treguesi i tretë i suksesit të negociatave është përmbushja nga të dyja palët e detyrimeve të tyre. Negociatat kanë përfunduar, por ndërveprimi i palëve vazhdon. Vendimet e marra duhet të zbatohen. Gjatë kësaj periudhe, krijohet një ide për besueshmërinë e një kundërshtari të kohëve të fundit, se sa rreptësisht ai ndjek marrëveshjen.
Pas përfundimit të negociatave, është e nevojshme të analizohet përmbajtja dhe ana procedurale e tyre, d.m.th. diskutoni:
çfarë e lehtësoi negocimin;
çfarë vështirësish u shfaqën dhe si u tejkaluan ato;
çfarë nuk është marrë parasysh gjatë përgatitjes për negociata dhe pse;
cila ishte sjellja e kundërshtarit në negociata;
çfarë eksperience negociuese mund të përdoret.
Mekanizmat psikologjikë të zhvillimit të procesit të negociatave.
Ekzistojnë mekanizmat e mëposhtëm: koordinimi i qëllimeve dhe interesave; përpjekja për besim të ndërsjellë të palëve; sigurimi i një ekuilibri pushteti dhe kontrolli reciprok i palëve.
Përafrimi i qëllimeve dhe interesave. Negocimi bëhet negocim ose diskutim nëpërmjet funksionimit të këtij mekanizmi. Në çfarëdo skeme që të organizohen negociatat, ato mund të arrijnë rezultate vetëm përmes bashkërendimit të qëllimeve dhe interesave. Shkalla e rezultatit të arritur mund të jetë e ndryshme: nga shqyrtimi i plotë i interesit në të pjesshëm. Në këto raste negociatat konsiderohen të suksesshme. Nëse negociatat nuk kanë përfunduar me marrëveshje, kjo nuk do të thotë se nuk ka pasur marrëveshje. Vetëm gjatë negociatave, kundërshtarët nuk mundën të bien dakord.
Thelbi i mekanizmit është që palët, në bazë të paraqitjes dhe vërtetimit të qëllimeve dhe interesave të tyre në mënyrë alternative, duke diskutuar përputhshmërinë e tyre, zhvillojnë një qëllim të përbashkët të rënë dakord.
Koordinimi i qëllimeve dhe interesave është më efektiv nëse:
orientimi i palëve në zgjidhjen e problemit;
marrëdhënie të mira ose neutrale ndërpersonale të kundërshtarëve;
pozicionet e hapura, prezantimi i qëllimeve të qarta individuale;
aftësia për të rregulluar qëllimet.
Kërkimi i bazës së përbashkët dhe zhvillimi i një qëllimi të përbashkët kanë një efekt pozitiv në normalizimin e marrëdhënieve të kundërshtarëve, çojnë në një zgjidhje të qetë, racionale dhe, rrjedhimisht, produktive të konfliktit.
Përpjekja për besim të ndërsjellë të palëve. Kur konflikti ka ndodhur apo vazhdon, është e vështirë të flitet për ndonjë besim të palëve. Ndërgjegjësimi i palëve për nevojën e zgjidhjes së problemit në mënyrë paqësore, d.m.th. përmes negociatave, lançon një mekanizëm për vendosjen e besimit të ndërsjellë. Një mekanizëm tjetër negociues psikologjik është sigurimi i një ekuilibri fuqie dhe kontrolli reciprok të palëve. Kjo qëndron në faktin se gjatë negociatave palët kërkojnë të ruajnë ekuilibrin fillestar ose në zhvillim të pushtetit dhe kontrollin mbi veprimet e palës tjetër. Një ndikim të rëndësishëm në balancën e fuqive ushtrohet jo vetëm nga aftësitë reale të palës tjetër, por edhe nga mënyra se si perceptohen këto mundësi. Në negociata, shpesh nuk ka rëndësi fuqia që ka vërtet pjesëmarrësi, por mënyra se si vlerësohet nga pala tjetër.
Në negociata, secila palë përpiqet të shfrytëzojë sa më shumë mundësitë e saj. Gama e mjeteve të përfshira është mjaft e gjerë: nga bindja te kërcënimet dhe shantazhet. Megjithatë, falë ruajtjes së ekuilibrit të fuqisë, negociatat janë duke u zhvilluar. Nëse njëra nga palët rrit ndjeshëm fuqinë e saj, atëherë kundërshtari ose merr një kohë ose ndalon negociatat. Është gjithashtu e mundur të rifilloni veprimet e konfliktit.
Metodat e konsideruara të menaxhimit të situatave të konfliktit janë veçanërisht të rëndësishme në organizata të tilla të vogla si SHTËPIA TREGTARE "LLC" "STM". Rekomandimet kryesore për parandalimin dhe parandalimin e konflikteve në organizatën "LLC" TREGTI HOUSE "STM". Miratimi i vendimeve të shëndosha të menaxhimit është kushti më i rëndësishëm për parandalimin e konflikteve në të gjitha nivelet. Konfliktet nuk shkaktohen nga vetë vendimet, por nga kontradiktat që lindin kur ato zbatohen. Para se të vendosni se si të veproni në një situatë të caktuar, është e nevojshme të bëni një punë të caktuar, e cila ka sekuencën dhe fazat e veta. Faza e parë në përgatitjen e një vendimi menaxhimi është ndërtimi i një modeli informacioni të gjendjes aktuale të objektit të kontrollit. Një model informacioni që përshkruan gjendjen aktuale të objektit të kontrollit ju lejon t'i përgjigjeni pyetjes: "Çfarë është atje?". Çështja nuk është vetëm të merret informacion i detajuar në lidhje me objektin e kontrollit, por edhe të sigurohet që ky informacion të pasqyrojë objektivisht si aspektet pozitive ashtu edhe ato negative në gjendjen e tij. Për të marrë një vendim efektiv të menaxhimit, është e rëndësishme të identifikohen tendencat në zhvillimin e objektit të menaxhimit deri më sot. Në fazën e dytë të përgatitjes së zgjidhjes, i jepet një përgjigje pyetjes: pse, për çfarë arsye, objekti i kontrollit është në gjendjen në të cilën ndodhet? Ky model quhet shpjegues dhe ju lejon t'i përgjigjeni pyetjes: "Pse është kështu?".
Kur justifikoni një vendim të menaxhimit, është e rëndësishme që të jeni në gjendje jo vetëm të identifikoni faktorët kryesorë, kryesorë dhe dytësorë. Është e nevojshme të vlerësohet me maturi se cila prej tyre mund të ndikohet më shumë. Para se të merrni një vendim menaxhimi, është e nevojshme të bëni një parashikim të objektit të kontrollit. Imagjinoni dhe vlerësoni mendërisht opsionet e mundshme për zhvillimin e objektit të kontrollit në të ardhmen, duke ndërtuar kështu një model parashikues. Kjo ju lejon t'i përgjigjeni pyetjes: "Çfarë do të ndodhë?".
Parashikimi duhet të supozojë tre opsione kryesore për ndryshimet e ardhshme në objektin e kontrollit:
1) e ardhmja në kushtet e grupit më të pafavorshëm të rrethanave: skenari më i keq i mundshëm;
2) skenari më i mirë i mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve;
3) parashikimi më i mundshëm për zhvillimin e objektit të kontrollit.
Faza e katërt e përgatitjes së vendimeve quhet ndërtimi i modeleve të qëllimeve. Ky model ju lejon t'i përgjigjeni pyetjes: "Çfarë duam?".
Që qëllimet të mos kthehen në slogane boshe, është e nevojshme të zhvillohen kritere të qarta për arritjen e qëllimeve në të gjitha nivelet.
Pasi të përcaktohen qëllimet, mund të merren vendimet e menaxhimit. Ai duhet t'i përgjigjet pyetjes "Çfarë duhet bërë?". Faza e gjashtë në marrjen e një vendimi menaxherial është përgjigja e pyetjes: "Si ta bëjmë atë?".
Zbatimi i vendimit në praktikë është faza e shtatë, më e vështirë e veprimtarisë së menaxhimit. Faza e tetë është vlerësimi i rezultateve të performancës. Faza e nëntë e ardhshme është vendimi për vazhdimin ose përfundimin e aktivitetit. Faza e fundit, e dhjetë është një përgjithësim i përvojës së fituar. Kjo është gjithashtu një fazë e pavarur shumë e rëndësishme, pasi të mësuarit duke bërë është praktikisht një nga mënyrat më efektive për të përmirësuar aktivitetet e një drejtuesi. Duke vlerësuar gjendjen e punëve në organizatë, para së gjithash është e nevojshme të përcaktohet gjendja e njerëzve që punojnë në të, sasia dhe cilësia e tyre. Është e rëndësishme të vlerësohet gatishmëria e tyre profesionale, cilësitë morale, qëllimet dhe interesat, të identifikohen grupet shoqërore dhe natyra e marrëdhënieve brenda grupeve dhe ndërmjet tyre, të përcaktohen interesat e grupit, etj. Kështu, vendimet e shëndosha të menaxhimit, menaxhimi kompetent i punonjësve dhe ekipeve janë kushte të rëndësishme për parandalimin e konflikteve midis njerëzve, ruajtjen e një klime të mirë socio-psikologjike në ekipe. Kompetent nga pikëpamja psikologjike, menaxhimi, vlerësimi kompetent i ndërsjellë nga eprorët dhe vartësit e rezultateve të veprimtarisë së punonjësve mund të parandalojë një pjesë të konsiderueshme të konflikteve midis tyre. Metoda kryesore pozitive e zgjidhjes së konfliktit është negocimi.
Ekzistojnë tre lloje të vendimeve të përbashkëta të negociatorëve:
kompromis, ose "zgjidhje e mesme";
zgjidhje asimetrike, kompromis relativ;
gjetjen e një zgjidhjeje thelbësisht të re përmes bashkëpunimit.
Ka qasje të ndryshme për klasifikimin e negociatave. Njëra prej tyre bazohet në ndarjen e qëllimeve të ndryshme të pjesëmarrësve të tyre.
1. Negociatat për zgjatjen e marrëveshjeve ekzistuese.
2. Negociatat për normalizimin. Ato kryhen me qëllim të transferimit të marrëdhënieve të konfliktit në komunikim më konstruktiv të kundërshtarëve. Shpesh kryhet me pjesëmarrjen e një pale të tretë.
3. Negociatat për rishpërndarje. Njëra nga palët kërkon ndryshime në favor të tyre në kurriz të tjetrës. Këto kërkesa zakonisht shoqërohen me kërcënime nga pala sulmuese.
4. Negociatat për krijimin e kushteve të reja. Qëllimi i tyre është të krijojnë marrëdhënie të reja, të lidhin marrëveshje të reja.
5. Negocioni për të arritur efekte anësore. Zgjidhen çështjet dytësore (demonstrimi i paqes, qartësimi i pozicioneve, devijimi i vëmendjes, etj.).
Në varësi të qëllimeve të ndjekura nga negociatorët, ekzistojnë funksione të ndryshme të negociatave.
informative (palët janë të interesuara për shkëmbimin e pikëpamjeve, por nuk janë të gatshme për veprime të përbashkëta për asnjë arsye);
komunikues (krijimi i lidhjeve, marrëdhënieve të reja);
rregullimi dhe koordinimi i veprimeve;
kontrolli (për shembull, në lidhje me zbatimin e marrëveshjeve);
shpërqendrim (njëra nga palët kërkon të blejë kohë për të rigrupuar dhe për të ndërtuar forca);
propagandë (lejon njërën nga palët të shfaqet në një dritë të favorshme në sytë e publikut);
vonesat (njëra nga palët shkon në negociata për të ngjallur shpresë tek kundërshtari për të zgjidhur problemin, për ta qetësuar atë).
Negociatat si një proces kompleks, heterogjen përsa i përket detyrave, përbëhet nga disa faza: përgatitja për negociata, procesi i zhvillimit të tyre, analizimi i rezultateve, si dhe zbatimi i marrëveshjeve të arritura.
Mekanizmat psikologjikë të zhvillimit të procesit të negociatave. Ekzistojnë mekanizmat e mëposhtëm: koordinimi i qëllimeve dhe interesave; përpjekja për besim të ndërsjellë të palëve; sigurimi i një ekuilibri pushteti dhe kontrolli reciprok i palëve. Një mekanizëm tjetër negociues psikologjik është sigurimi i një ekuilibri fuqie dhe kontrolli reciprok të palëve. Kjo qëndron në faktin se gjatë negociatave palët kërkojnë të ruajnë ekuilibrin fillestar ose në zhvillim të pushtetit dhe kontrollin mbi veprimet e palës tjetër. Në këtë organizatë, drejtori duhet të tregojë ngurtësi dhe kontroll mbi vartësit. Drejtori i kësaj ndërmarrjeje përballet me problemin e zgjedhjes së taktikave për të ndikuar tek një punonjës individual, si mund të sillet një punonjës në një situatë të caktuar, cila do të jetë sjellja dhe, më e rëndësishmja, reagimi i një personi. Kështu, drejtuesi i ndërmarrjes duhet të marrë parasysh karakteristikat e secilit punonjës individualisht, tiparet e tij psikologjike, karakterin, ndjeshmërinë për njerëzit, sjelljen në një ekip. Menaxheri i bën vetes dy pyetje: "Sa kohë do të më duhet për të vërtetuar mendimin tim?" dhe "Me çfarë force dhe aktiviteti do të komunikoj me njerëzit e tjerë?" Programi i zhvilluar bën të mundur paraqitjen e gjithçkaje që ka të bëjë drejtpërdrejt me vetë konfliktin dhe pjesëmarrësit në veprimet e konfliktit. Gjatë kryerjes dhe analizës së kësaj pune, drejtori çdo herë duhet të përgatitet me kujdes dhe besueshmëri për të gjitha bisedat, takimet dhe negociatat e ardhshme me njerëz në konflikt. Drejtori duhet pa dështuar të identifikojë palët në konflikt, kush është më i prirur ndaj konfliktit dhe që vazhdimisht rezulton të jetë një lloj “koja turku”. Kjo temë ju lejon të identifikoni ngatërrestarët për organizatën.
Karakteristikat e përgjithshme të negociatave
Përdorimi i negociatave, të drejtpërdrejta ose të ndërmjetësuara, për të zgjidhur konfliktet është po aq i vjetër sa vetë konfliktet. Megjithatë, ato u bënë objekt i një kërkimi të gjerë shkencor vetëm në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të, kur një vëmendje e veçantë filloi t'i kushtohej artit të negociatave. Pionieri i studimeve të tilla është një diplomat francez i shekullit të 18-të. François de Callières është autori i librit të parë mbi negociatat ("Në rrugën e negociatave me monarkët").
Në një situatë konflikti, pjesëmarrësit e tij përballen me një zgjedhje: ose të përqendrohen në veprime të njëanshme (në këtë rast secila nga palët ndërton sjelljen e saj në mënyrë të pavarur nga njëra-tjetra), ose në veprime të përbashkëta me kundërshtarin (d.m.th. të shprehin qëllimin për të zgjidhur problemin. konflikti nëpërmjet negociatave të drejtpërdrejta ose me ndihmën e një pale të tretë).
tiparet e negociatave.
Krahasuar me mënyrat e tjera të zgjidhjes dhe zgjidhjes së një konflikti, avantazhet e negociatave janë si më poshtë:
Gjatë procesit të negociatave, ka ndërveprim të drejtpërdrejtë ndërmjet palëve;
Palët në konflikt kanë mundësinë të kontrollojnë maksimalisht aspekte të ndryshme të ndërveprimit të tyre, duke përfshirë përcaktimin e pavarur të kornizës kohore dhe kufijve të diskutimit, ndikimin në procesin e negociatave dhe rezultatin e tyre dhe përcaktimin e fushëveprimit të marrëveshjes;
negociatat u lejojnë palëve në konflikt të zhvillojnë një marrëveshje që do të kënaqte secilën nga palët dhe do të shmangte një proces gjyqësor të gjatë që mund të përfundojë në humbjen e njërës prej palëve;
Vendimi i marrë, nëse arrihet marrëveshje, shpesh ka karakter jozyrtar, duke qenë çështje private e palëve kontraktuese;
specifikat e ndërveprimit të palëve në konflikt në negociata ju lejon të ruani konfidencialitetin. Vendi i negociatave midis mënyrave të ndryshme të zgjidhjes dhe zgjidhjes së konflikteve, të ndryshme në shkallën e pavarësisë së pjesëmarrësve në vendimmarrje dhe shkallën e ndërhyrjes së një pale të tretë.
Një tipar i rëndësishëm i negociatave është se pjesëmarrësit e tyre janë të ndërvarur. Prandaj, duke bërë përpjekje të caktuara, palët kërkojnë të zgjidhin kontradiktat që kanë lindur mes tyre. Dhe këto përpjekje synojnë një kërkim të përbashkët për një zgjidhje të problemit. Pra, negociatat janë një proces ndërveprimi ndërmjet kundërshtarëve për të arritur një zgjidhje të dakordësuar dhe të pranueshme për palët.
Tipologjia e negociatave
Tipologji të ndryshme negociatash janë të mundshme. Një nga kriteret e klasifikimit mund të jetë numri i pjesëmarrësve.
Në këtë rast, ndani:
1) negociatat dypalëshe;
2) negociatat shumëpalëshe, kur në diskutim marrin pjesë më shumë se dy palë.
Bazuar në faktin e përfshirjes së një pale të tretë neutrale ose pa të, bëhet dallimi midis:
1) negociatat e drejtpërdrejta - përfshijnë ndërveprimin e drejtpërdrejtë të palëve në konflikt;
2) negociatat indirekte - përfshijnë ndërhyrjen e një pale të tretë.
Në varësi të qëllimeve të negociatorëve, dallohen llojet e mëposhtme:
1) negociatat për zgjatjen e marrëveshjeve ekzistuese - për shembull, konflikti është zgjatur dhe palët kanë nevojë për një "frymëmarrje", pas së cilës ata mund të fillojnë një komunikim më konstruktiv;
2) negociatat e rishpërndarjes - tregojnë se njëra nga palët në konflikt kërkon ndryshime në favor të saj në kurriz të tjetrës;
3) negociatat për krijimin e kushteve të reja - bëhet fjalë për zgjatjen e dialogut ndërmjet palëve në konflikt dhe lidhjen e marrëveshjeve të reja;
4) negociatat për të arritur efekte anësore - të përqendruara në zgjidhjen e çështjeve dytësore (shpërqendrimi, sqarimi i pozicioneve, demonstrimi i paqes, etj.).
Funksionet e negociatave
Në varësi të qëllimeve të pjesëmarrësve, dallohen funksione të ndryshme të negociatave, të analizuara në detaje nga M.M. Lebedeva.
1 Funksioni kryesor i negociatave është gjetja e një zgjidhjeje të përbashkët për problemin. Kjo është ajo që në fakt janë duke u zhvilluar negociatat. Gërshetimi kompleks i interesave dhe dështimet në veprimet e njëanshme mund t'i shtyjë edhe armiqtë e drejtpërdrejtë, konfrontimi konfliktual i të cilëve vazhdon për më shumë se një duzinë vjet, për të nisur procesin e negociatave. Një shembull i mrekullueshëm janë bisedimet e zhvilluara në vitin 2000 midis krerëve të dy shteteve koreane - Koresë së Veriut dhe Koresë së Jugut - shtete që janë në një gjendje konfrontimi të ashpër për gati gjysmë shekulli dhe të ndarë nga një mur betoni, si ai i Berlinit.
2 Funksioni i informacionit është të merrni informacione për interesat, pozicionet, qasjet për zgjidhjen e problemit të palës së kundërt, si dhe të siguroni informacione për veten tuaj. Rëndësia e këtij funksioni të negociatave përcaktohet nga fakti se është e pamundur të arrihet në një zgjidhje të pranueshme reciprokisht pa kuptuar thelbin e problemit që shkaktoi konfliktin, pa kuptuar qëllimet e vërteta, pa kuptuar pikëpamjet e njëri-tjetrit. Funksioni i informacionit mund të shfaqet edhe në faktin se njëra nga palët ose të dyja janë të orientuara drejt përdorimit të negociatave për të keqinformuar kundërshtarët.
3 Afër funksionit komunikues informativ që lidhet me krijimin dhe ruajtjen e lidhjeve dhe marrëdhënieve ndërmjet palëve në konflikt.
4 Një funksion i rëndësishëm i negociatave është rregullator. Bëhet fjalë për rregullimin dhe bashkërendimin e veprimeve të palëve në konflikt. Ai zbatohet, para së gjithash, në ato raste kur palët kanë arritur marrëveshje të caktuara, dhe po zhvillohen negociata për zbatimin e vendimeve. Ky funksion shfaqet edhe kur, për të zbatuar disa zgjidhje mjaft të përgjithshme, ato specifikohen.
5 Funksioni propagandistik i negociatave është se pjesëmarrësit e tyre kërkojnë të ndikojnë për të justifikuar veprimet e tyre, për të paraqitur pretendime ndaj kundërshtarëve, për të tërhequr aleatë në anën e tyre, etj.
Krijimi i opinionit publik të favorshëm për veten dhe negativ për kundërshtarin kryhet kryesisht përmes mediave. Një ilustrim i një përfshirjeje të tillë të medias mund të jenë, për shembull, negociatat në një situatë konflikti midis një kompanie ndërtimi dhe një organizate mjedisore në lidhje me prerjen e një zone pyjore për përdorimin e një zone për qëllime industriale. Nëse një kompani ndërtimi do të ishte në gjendje të përdorte shpejt këtë kanal të fuqishëm të shpërndarjes së informacionit dhe t'i përcillte publikut të gjerë interpretimin e saj të situatës aktuale (duke përdorur, të themi, teknika të tilla manipuluese si "ngjitja e etiketave", "pasiguria e shkëlqyer", "manipulimi i kartave" , “bandwagon” ), kjo mund të forcojë pozitën e kompanisë së ndërtimit, pavarësisht pasojave negative të projektit të propozuar.
Funksioni i propagandës përdoret veçanërisht intensivisht në negociatat për çështje të politikës së brendshme dhe të jashtme. Megjithatë, hapja e negociatave të tilla gjithashtu mund të zvogëlojë efektivitetin e tyre. Mund të jetë shumë e vështirë për palët që të arrijnë marrëveshje nën presionin e opinionit publik, nga ndikimi i jashtëm në përgjithësi, kur masat, interesat e të cilave ato përfaqësojnë “vazhdojnë të mbajnë të lodhur flamujt e luftës së mëparshme”. Prandaj, negociata të tilla shpesh zhvillohen në një mjedis konfidencial. 6 Negociatat mund të kryejnë gjithashtu një funksion "kamuflimi". Ky rol i është caktuar, para së gjithash, negociatave për të arritur efekte anësore. Në këtë rast, palët në konflikt kanë pak interes në zgjidhjen e përbashkët të problemit, pasi ato zgjidhin detyra krejtësisht të ndryshme. Një shembull janë negociatat e paqes midis Rusisë dhe Francës në Tilsit në 1807, të cilat shkaktuan pakënaqësi në të dy vendet. Sidoqoftë, si Aleksandri 1 ashtu edhe Napoleoni i konsideruan marrëveshjet e Tilsitit asgjë më shumë se një "martesë e leverdishme", një pushim i përkohshëm përpara përplasjes së pashmangshme ushtarake.
Funksioni i "kamuflimit" realizohet më qartë nëse njëra nga palët në konflikt kërkon të qetësojë kundërshtarin, të blejë kohë dhe të krijojë pamjen e një dëshire për bashkëpunim. Pra, në shekullin XIV, gjatë periudhës së përkeqësimit të marrëdhënieve me Hordhinë e Artë të Tverit
