СТРУКТУРА ВДУІТ

· Ректорат
· Адміністративно-управлінські підрозділи
o Департамент управління майновим комплексом
o Відділ договорів та державних закупівель
o Відділ зв'язків з громадськістю
§ Газета "За науку"
o Відділ правового забезпечення та документообігу
o Управління аналізу та стратегії розвитку університету
o Управління бухгалтерського обліку та фінансового контролю (УБУіФК)
o Управління кадрів
o Навчально-методичне управління
§ Центр управління якістю освіти
§ Центр сприяння працевлаштуванню випускників
o Фінансово-економічне управління
o Центр по роботі з технологічними платформами та державними органами виконавчої влади (ЦРТП та ГОІВ)
o Юридичний відділ
· Факультети та інститути
o Факультет управління та інформатики в технологічних системах
§ Кафедра вищої математики
§ Кафедра інформаційних та керуючих систем
§ Кафедра інформаційних технологій, моделювання та управління
§ Кафедра управління якістю та машинобудівних технологій
§ Кафедра інформаційної безпеки
o Факультет гуманітарної освіти та виховання
§ Кафедра іноземних мов
§ Кафедра історії та політології
§ Кафедра філософії
§ Кафедра фізичного виховання
§ Спортивний клуб "Технолог"
§ Музей історії університету
o Факультет харчових машин та автоматів
§ Кафедра машин та апаратів харчових виробництв
§ Кафедра промислової енергетики
§ Кафедра технічної механіки
§ Кафедра фізики
§ Базова кафедра харчової інженерії
o Технологічний факультет
§ Кафедра технології жирів, процесів та апаратів хімічних та харчових виробництв
§ Кафедра технології хлібопекарського, кондитерського, макаронного та зернопереробного виробництв
§ Кафедра біохімії та біотехнології
§ Кафедра технології бродильних та цукристих виробництв
§ Кафедра технології продуктів тваринного походження
o Факультет екології та хімічної технології
§ Кафедра фізичної та аналітичної хімії
§ Кафедра машин та апаратів хімічних виробництв
§ Кафедра неорганічної хіміїта хімічних технологій
§ Кафедра інженерної екології
§ Кафедра хімії та хімічної технології органічних сполукта переробки полімерів
§ Базова кафедра технології органічного синтезу та високомолекулярних сполук
§ Базова кафедра технології неорганічних речовин
o Факультет економіки та управління
§ Кафедра бухгалтерського обліку та бюджетування
§ Кафедра управління, організації виробництва та галузевої економіки
§ Кафедра сервісу та ресторанного бізнесу
§ Кафедра теорії економіки, товарознавства та торгівлі
§ Кафедра туризму та готельної справи
§ Кафедра економічної безпеки та фінансового моніторингу
o Факультет безвідривної освіти
§ Представництва
o Факультет середнього професійної освіти
o Факультет довузівської підготовки
§ Курси з підготовки до вступу до ВНЗ
o Інститут міжнародного співробітництва (ІМС)
§ Підготовчий факультет для іноземних громадян
§ Кафедра російської мови
§ Кафедра природничих дисциплін
§ Сайт ІМС
· Центр нових інформаційних технологій
· Наукові та науково-виробничі підрозділи
o Центр розвитку наукової діяльності ВДУІТ (ЦРНД)
§ Центр колективного користування «Індустрія наносистем» (ЦКП "ІН")
§ Центр колективного користування «Контроль та управління енергоефективних проектів» (ЦКП "КУЕП")
§ Орган із сертифікації продукції ВДУІТ
§ Центральне Конструкторське Бюро
§ Відділ стандартизації та метрології
§ Редакція журналу "Вісник ВДУІТ"
o Центр трансферу технологій
§ Бізнес інкубатор
o Центр додаткової освіти
§ Аспірантура
§ Інститут підвищення кваліфікації та професійної перепідготовки фахівців
· Підрозділи обслуговування та забезпечення навчального процесу
o Наукова бібліотека
o Редакційно-видавничий відділ
o Відділ поліграфії та технічних засобів
o Навчальні майстерні
· Підрозділи соціальної інфраструктури
o Санаторій-профілакторій
o Спортивно-оздоровча база "Сосновий бір"
· Студентське містечко
o Гуртожитки
· Громадські організації
o Профспілковий комітет співробітників
o Профспілковий комітет студентів
o Рада учнів
o Центр молодіжних ініціатив
o Штаб Студентських загонів
o Клуби, гуртки

АДМІНІСТРАЦІЯ ВДУІТ

Президент

Бітюков Віталій Ксенофонтович

Чортів Євген Дмитрович

Перший проректор

Попов Геннадій Васильович

Проректор з навчальної роботи

Суханов Павло Тихонович

Проректор з наукової та інноваційної діяльності

Антипов Сергій Тихонович

Проректор із загальних питань

Оробинський Юрій Іванович.

ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

Фінансово-економічне управління є структурним підрозділом ФДБОУ ВПО "Воронезький державний університет інженерних технологій".

Планово-фінансовий відділ як самостійний підрозділ створено за наказом Міністерства вищої та середньої спеціальної освіти РРФСР у 1970 році, перейменовано на Планово-фінансове управління та віднесено до одного з основних структурних підрозділів вузу наказом ректора № 568 від 29.12.92. У грудні 2008 року за рішенням Вченої ради перейменовано на Фінансово-економічне управління.

Фінансово-економічне управління (ФЕУ) створено з метою вдосконалення організації фінансово-господарської діяльності та підвищення контролю за дотриманням фінансової та штатної дисципліни в університеті.

Головними завданнями Фінансово-економічного управління є:

· участь у перспективному та поточному плануванні процесу підготовки фахівців, бакалаврів, магістрів та ін. категорій учнів за профілем університету;
· Планування та організація фінансово-господарської діяльності університету;
· Розробка Плану фінансово-господарської діяльності на черговий фінансовий рік та плановий період; щорічних проектів кошторисів видатків з федерального бюджету, кошторисів доходів і витрат від діяльності, що приносить дохід;
· Складання штатних розкладів всіх категорій персоналу в межах виділених на оплату праці бюджетних асигнувань та позабюджетних джерел;
· Організація та проведення заходів щодо вдосконалення системи планування та фінансування університету, оплати праці та стимулювання працівників, стипендіального забезпечення та інших форм матеріальної підтримки студентів, аспірантів та слухачів;
· Розробка локальних методичних, нормативних та інформаційних документів з питань фінансової діяльності;
· Забезпечення спільно з Управлінням бухгалтерського обліку та фінансового контролю та іншими підрозділами цільового та ефективного використання бюджетних асигнувань та коштів від діяльності, що приносить дохід.

УПРАВЛІННЯ БУХГАЛТЕРСЬКОГО ОБЛІКУ І ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛЮ

Управління бухгалтерського обліку та фінансового контролю (УБУіФК) є структурним підрозділом ФДБОУ ВПО «Воронезького державного університетуінженерних технологій», що здійснює ведення бухгалтерського обліку відповідно до вимог чинного законодавства Російської Федераціїта нормативно-правових актів.

УБУіФК існує з моменту створення Університету та віднесено до одного з основних структурних підрозділів вишу наказом ректора №568 від 29.12.92р.

УБУіФК здійснює облік витрачання коштів, отриманих з різних джерел фінансування, інвентаризацію майна, відповідає за складання бухгалтерської, податкової та статистичної звітності, Виконує інші види робіт з бухгалтерського обліку.

Основними завданнями УБУіФК є:

· Формування повної та достовірної інформації про діяльність Університету та його майнове положення, необхідної внутрішнім та зовнішнім користувачам бухгалтерської звітності;
· Запобігання негативним результатам господарської діяльності, виявлення внутрішньогосподарських резервів та забезпечення фінансової стійкості;
· сприяння найбільш ефективному та раціонального використаннябюджетних та позабюджетних коштів для забезпечення зміцнення матеріально-технічної бази Університету.

ЮРИДИЧНИЙ ВІДДІЛ

Юридичний відділ є структурним підрозділом ФДБОУ ВПО "Воронезький державний університет інженерних технологій".

Юридичний відділ як самостійний підрозділ створений наказом ректора ВДУІТ від 31.10.2013 р.

Відділ створено для правового забезпечення діяльності Університету.

Основними завданнями юридичного відділу є:

· Зміцнення законності у діяльності Університету;
· захист прав та законних інтересів Університету, співробітників та студентів Університету;
· Внутрішня нормотворчість (внутрішні накази, розпорядження, візування проектів наказів), у тому числі правова експертиза локальних актів;
· консультування працівників з юридичних питань, пов'язаних із діяльністю університету.

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ - ПОРІВНЯЮЧИ, ВИБИРАЮТЬ НАС!

Утворено економічний факультет у 1998 році і на даний час є найчисельнішим факультетом у складі університету. Це дружний колектив викладачів та, звичайно ж, студентів.

У деканаті працюють:

· Декан – професор, д.т.н. Родіонова Наталія Сергіївна;
· Заступник декана з навчальної роботи - доцент, к.е.н. Леонтьєва Катерина Володимирівна;
· Заступник декана з виховної роботи - доцент, к.т.н. Веретенников Антон Миколайович;
· Інженер Скворцова Ганна Василівна;
· Інженер Шитакова Єлизавета Вікторівна.

Кадри факультету:

· 19 – професорів;
· 59 – кандидатів наук;
· 87,1% викладачів мають вчений ступінь, 46% - вчене звання.

Кафедри факультету:

· Кафедра управління, організації виробництва та галузевої економіки
· Кафедра сервісу та ресторанного бізнесу
· Кафедра туризму та готельної справи
· Кафедра теорії економіки, товарознавства та торгівлі
· Кафедра економічної безпеки та фінансового моніторингу
· Кафедра бухгалтерського обліку та бюджетування

Напрямок підготовки фахівців:

· 080101 Економічна безпека

Напрями підготовки бакалаврів:

080100 «Економіка»
080200 "Менеджмент"
100700 «Торгова справа»
100800 «Товарознавство»
100100 «Сервіс»
100400 «Туризм»
101100 «Готельна справа»
260800 «Технологія продукції та організації громадського харчування»

Напрями підготовки магістрів:

· 080100.68 Економіка
· 080200.68 Менеджмент
· 260800.68 Технологія продукції та організація громадського харчування
· 100100.68 Сервіс
· 100800.68 Товарознавство

Наші випускники працюють на підприємствах Росії, країн СНД, Азії та Африки.

У процесі навчання студенти беруть участь у конференціях, форумах, конкурсах, відвідують професійні виставки. Регулярно організуються навчальні екскурсії Росією та за кордон, проводяться майстер-класи, професійні семінари, практика - на великих галузевих підприємствах, у банках, страхових компаніях, підприємствах ресторанної індустрії та готельного бізнесу не тільки Воронежа та області, але також Москви, Санкт-Петербурга , Сочі. Студенти отримують сертифікати щодо додаткової освіти.

КАФЕДРА ЕКОНОМІЧНОЇ БЕЗПЕКИ І ФІНАНСОВОГО МОНІТОРИНГУ

Кафедра заснована у 1961 році та є випускаючою кафедрою економічного факультету. Очолює висококваліфікований склад співробітників Заслужений діяч науки, доктор економічних наук, професор О.І. Горів.

В даний час основною тенденцією розвитку соціуму є посилення ролі соціально-економічних процесів як на рівні держави, так і на рівні окремого підприємства, що обумовлює високий попит на професіоналів у даній сфері на ринку праці. Однак в умовах світової економічної кризи бути просто хорошим фахівцем недостатньо, необхідно бути найкращим, конкурентоспроможним, дивитися перспективно, планувати майбутнє у сьогоденні. Саме таких професіоналів готує кафедра економіки, фінансів та обліку ВДУІТ.

На кафедрі здійснюється підготовка випускників за такими освітніми програмами:

· спеціальність 080101 «Економічна безпека»
o спеціалізація «Економіко-правове забезпечення економічної безпеки організації»
· Бакалавр 080100 «Економіка»:
- o профіль «Фінанси та кредит»
· магістратура 080300 «Фінанси та кредит»

Досягнення високого рівня професіоналізму за зазначеними напрямами підготовки сприяє симбіоз теоретичного навчання та можливості реалізації отриманих знань емпірично, в ході проходження навчальної, виробничої та переддипломної практик більш ніж на 40 підприємствах ЦЧР РФ, багато з яких згодом запрошують випускників кафедри для подальшої співпраці та праці.

Гордістю кафедри є її випускники - талановиті керівники, професіонали та провідні фахівці з економічних питань в органах державного, регіонального, муніципального управління, у сфері держбюджету та позабюджетних структур, інституційних структур фінансового ринку, податкових структур, системи соціального захисту населення, фінансово-економічних, аналітичних , зовнішньоекономічних підрозділах підприємств та установ на посадах, що потребують вищої економічної освіти: О.П. Корольов – губернатор Липецької області, В.І. Штефан – заступник генерального директора ВАТ «Концерн Сузір'я», І.А. Бутовецький – заступник директора з фінансів ЗАТ «Ріконенерго», О.М. Астанін - заступник генерального директора з маркетингу та збуту ВАТ «Комбінат м'ясний «Калачеєвський», Є.Р. Труфанова – начальник бюро маркетингу та реклами ВАТ «Воронезька кондитерська фабрика», А.А. Денисов – генеральний директор ТОВ «Вкладбанк».

НОВА ПЕРСПЕКТИВНА СПЕЦІАЛЬНІСТЬ - 080101 «ЕКОНОМІЧНА БЕЗПЕКА»

Спеціальність 080101 «Економічна безпека» - вища економічна освіта у найкращих вітчизняних традиціях.

Фахівців у сфері економічної безпеки вкрай мало, як і спеціальностей у російських ВНЗ.

У процесі навчання студенти отримують фундаментальну підготовку в галузі економіки та права, набувають практичних навичок економічної, правоохоронної, контрольно-ревізійної, інформаційно-аналітичної та управлінської діяльності. У навчальному процесі передбачені професійні та наукові семінари з кримінології та криміналістики, судової економічної експертизи, страхування, ринку цінних паперів та ін.

Випускники даної спеціальності затребувані у державні структури, що здійснюють контрольно-наглядові функції у фінансовій та економічній сферах діяльності, у службах внутрішнього контролю державних та комерційних компаній, що забезпечують фінансову та економічну безпеку підприємства.

Практика – у податкових органах, аудиторських фірмах, банках, страхових компаніях, провідних галузевих підприємствах.

БАКАЛАВРІАТ 080100 «ЕКОНОМІКА»

ПРОФІЛЬ «ФІНАНСИ І КРЕДИТ»

Професійно важливі якості:

розвинена логічна пам'ять, інтелектуальна працездатність, уміння працювати з великими обсягами інформації, наявність абстрактно-символічного мислення, схильність до дослідницької діяльності.

Економіст (фінансист, кредитний інспектор, страховий брокер) має вміти:

· Вільно орієнтуватися у сфері фінансів, грошового обігу, банківської справи, на ринку цінних паперів;
· Розраховувати фінансові показники діяльності організацій;
· Визначати рівень кредитоспроможності та прибутковості підприємств;
· Орієнтуватися в основах організації страхової справи;
· Аналізувати переваги та недоліки валютного регулювання та валютного контролю.

Бакалавр повинен мати: високий рівень підготовки з основ математики, інформаційних технологій, грошово-кредитного обігу, фінансового менеджменту.

Профіль «Фінанси та кредит» - один з динамічних та актуальних, що дозволяє отримати знання в галузі фінансового менеджменту, фінансів та кредиту, банківської та страхової справи, грошового обігу, ринку цінних паперів, оподаткування.

Підготовку випускників кафедра веде з 2001 року за денною та заочною формами навчання.

Освоєння цього профілю передбачає вивчення процесів формування та виконання бюджетів різних рівнів, порядку планування, обліку та звітності в організаціях, організації та управління грошовими потоками. Фахівці у сфері фінансів здійснюють професійну діяльність у установах фінансової та кредитної системи, включаючи зовнішньоекономічну сферу, здатні успішно працювати на посадах, що потребують аналітичного підходу, вирішують нестандартні завдання, прогнозують економічні процеси у сфері грошових, фінансових та кредитних відносин. Випускники за профілем «Фінанси та кредит» можуть працювати у промислових організаціях, у банках, інвестиційних фондах, біржах, страхових компаніях, консалтингових фірмах та інших організаціях.

Починаючи з 60-х років двадцятого століття деякі організації стали стикатися зі швидкими змінами зовнішнього середовища, тому багато хто з них почав розробляти і впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які в порівнянні з традиційними (вертикальними) структурами були краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов та появи наукомістких та інноваційних технологій. Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої організації. Адаптація - це процес формування структури, що відповідає даній навколишньому середовищі. Успішна адаптація веде до виживання організації. Адаптація вищих навчальних закладів відбувається за рахунок матеріальних, фінансових та людських ресурсів, тиску ринку, сучасних інформаційних технологій та державного регулювання через нормативно-правові документи.

Б. Спорн у своїй книзі "Структури адаптивних університетів" дає докладний аналіз адаптації до соціоекономічного навколишнього середовища американських та європейських університетів. Вона вважає, що "ідеальна академічна організація працює відповідно до місії, орієнтованої на зміну, з коле1іальною структурою управління, яка забезпечує підтримку ПКС для їх адаптації". Американські дослідники звертають увагу на вразливість та залежність вишів від навколишнього середовища, університети є відкритими системами і тому змушені змінювати структури, обмежувати вплив академічної автономії, відповідаючи на виклики часу. На рис. 1 представлена модель впливу навколишнього середовища на структуру організації вищої освіти, з якої видно, що на структуру вишу впливають як зовнішні чинники: законодавчі та політичні, економічні, демографічні, соціальні та культурні, глобалізація та технології, так і внутрішні: місія, завдання, корпоративна культура, лідерство, інституційне середовище, якість освіти, вартість навчання, ефективність, доступ. Причому, кожен із цих факторів є значним. Наприклад, Сенге П. вважає важливими технологічні зміни, які дають можливість нарощувати потенціал для перспективи розвитку організації, щоб підвищити інтелектуальні активи університетів. Болдрідж М. розглядає університети як академічні організації з унікальними характеристиками, які впливають на їхню здатність адаптуватися завдяки розмаїттю зацікавлених осіб, а також завдань та цілей, корпоративній культурі. Інші визначають університети як вільно пов'язані системи чи організаційні анархії зі слабким механізмом регулювання та контролю, які допомагають йому швидко адаптуватися до ринкових умов.

"Нещодавно університет сприймався урядами як постачальник висококваліфікованої робочої сили та наукового знання". У такому ключі університетська адміністрація працювала, спираючись на внутрішню культуру та управлінську колегіальність та власних університетських професорів. Глобалізація економіки, інформаційні та комунікаційні технології, світ, що змінюється, висунули перед університетами нові завдання: збільшення кількості студентів після шкільної лави, безперервне навчання, що відповідає все зростаючому відсотку бажаючих навчатися різних вікових груп населення, конкуренція з іншими формами освоєння знань, адаптація до нових навчальних технологій. і т.д. Ці завдання кинули виклики до монопольних відносин державних університетів з урядами різних країнах. У США новими клієнтами університетів стають торгові палати, ділові асоціації та загалом ті, хто займається розвитком території. Тому паралельно виникли нові можливості стосовно університетського "ноу-хау" і, зокрема, регіонального оточення. Ці завдання породили перетворення організаційного устрою університетів, їхню адаптацію.

Мал. 1. Вплив зовнішніх та внутрішніх факторівна структуру вищої навчального закладу

Таблиця 1. Адаптація університетів до довкілля

N	Університет	Характер діяльності	Виклики зовнішнього середовища	Відповіді
1 .	Нью-Йоркський університет	Одні з найбільших багатопрофільних приватних університетів США	Скорочення державного фінансування	Інтегративна місія з бізнес іміджем Сильний президент та опікунська рада (централізація влади) Кланова культура академічної спільноти Мережева структура університету Децентралізовані факультети та структурні підрозділита централізоване фінансове планування
2.	Університет Мічигана - Анн Арбор	Великий державний багатопрофільний університет США	Мульткультурна інтеграція	Заява місії інтегрованої різноманітності як міри переваги Зобов'язання лідерства та менеджменту
3.	Університет Каліфорнії – Берклі	Великий державний, багатопрофільний університет США	Скорочення державного фінансування	Стримування ціни через реструктуризацію університету Інтегроване планування Акціоноване управління
4.	Університет Боконі	Невеликий приватний спеціалізований італійський університет		Сильна, сфокусована на довкілля, місія Диференційована матрична структура Колегіальний менеджмент Підприємницька культура Фінансова автономія
5.	Університет Галлена	Невеликий державний спеціалізований швейцарський університет	Можливості: диференціація вищої освіти, ринок	Інституційна автономія Місія, орієнтована на довкілля Підприємницька культура Диверсифіковані фінансові фонди Диференційовані компетенції Колегіальне керівництво
6.	Науковий університет - Відень	Великий державний спеціалізований	Криза: обов'язкова організаційна реформа	Бачення та цілі для зовнішнього профілю та стратегії Часткова автономія статусу через закон

Спорн Б. в результаті дослідження багатоаспектної діяльності американських та європейських університетів, які успішно адаптувалися до зовнішнього середовища у відповідь на виклики часу, дійшла висновку, що результативна адаптація університетів до навколишнього середовища може відбуватися лише за певних умов:

Університетам необхідна криза ззовні, яка стала причиною адаптації;
Джерела фінансування, якими можуть користуватися на власний розсуд;
Високий сліпінь автономії;
Трансформаційне лідерство, яке просуває здійснення бачення зміною навколишнього середовища та полегшує адаптацію;
Колегіальні форми ухвалення рішень для успішного впровадження адаптації;
Професійний менеджмент;
Місія, орієнтована зміну;
Структурування діяльності університетів, спрямованої ринку;
Децентралізація структур та прийняття рішень;
Високий ступінь диференціації академічних структур та дисциплін.

У таблиці 1 подано досліджені університети, які ефективно адаптувалися до навколишнього середовища.

Розглянемо різні сучасні адаптивні структури вищих навчальних закладів: матричний університет, університет, орієнтований на процес TQM, сучасний університет, університет-технополіс, інноваційний - підприємницький університет, які з'явилися у відповідь на виклики часу, зовнішнє середовище, що швидко змінюється.

Матричний університет

Матрична структура є оптимальною, коли довкілля дуже мінлива і цілі організації відбивають подвійні вимоги, коли однаково важливі і зв'язки України із конкретними підрозділами, і функціональні мети. Подвійна структура управління полегшує комунікації та координацію дій, які необхідні, щоб оперативно відреагувати на зміни довкілля. Вона допомагає встановити правильний баланс влади між функціональними керівниками підрозділу та вищим керівництвом. Для матричної структури організації характерні сильні горизонтальні зв'язки.

При матричній структурі горизонтальні команди існують нарівні із традиційною вертикальною ієрархією. Матричний університет – це крок до сучасного університету. Кафедр стає недостатньо для виконання функцій навчання, з'являються дослідницькі центри, які провадять свою діяльність, роботу над проектами та де потрібні фахівці різного профілю, з різних кафедр та факультетів. Ці центри можуть бути на одному факультеті, а можуть організовуватися як університетські дослідницькі центри. Тому крім комунікацій, коли обмін інформацією відбувається по вертикалі, по ієрархічному ланцюжку, відбувається горизонтальний обмін інформацією, що дозволяє подолати бар'єри між структурними підрозділами, кафедрами та забезпечити можливість координації дій викладачів та співробітників для виконання спільної мети, наприклад якогось науково-дослідного. проекту.

Мал. 2. Структура матричного університету

Механізми горизонтальних зв'язків зазвичай зображуються на структурної схемою організації, але. Проте вони є частиною організаційної структури. На рис. 2 представлено схему матричного університету, який впроваджує систему менеджменту якості.

Для матричної структури організації характерні сильні горизонтальні зв'язки. СДВИГ У бік більш "плоських" структур, горизонтальних, дозволяє підвищити рівень горизонтальної координації за допомогою впровадження інформаційних систем, Прямого контакту між підрозділами.

Унікальним властивістю матричної структури і те, що керівники структурних підрозділів мають однакову владу а організації, і працівники однаковою мірою підпорядковуються і тим, іншим.

Сильні та слабкі сторони матричної структури організації наведені у таблиці 2.

Таблиця 2. Слабкі та сильні сторониматричної структури організації

Сильні сторони

Допомагає досягти координації, необхідної у тому, щоб задовольнити подвійні вимоги споживачів.
Забезпечує гнучке розподілення людських ресурсів між видами послуг освітньої та наукової діяльності.
Дає можливість виконувати складні завдання в умовах швидкозмінного, нестабільного навколишнього середовища.
Дозволяє як розвивати професійні якості, так і покращувати якість послуги, що надається.
Найкраще підходить організаціям, які надають кілька видів послуг

Слабкі сторони

Співробітники повинні підкорятися двом гілкам влади, що може діяти на них гнітюче.
Співробітникам необхідні виняткові навички людського спілкування та спеціальна підготовка.
Забирає багато часу: потрібні часті зустрічі та переговори для усунення конфліктів.
Структура не працює, якщо менеджери організації не розуміють суті цієї структури та виробляють колегіальний, а не ієрархічний стиль взаємовідносин.
Для підтримки балансу влада потребує значних зусиль.

Структура організацій, орієнтованих процес TQM

Установам, які у традиційної, ієрархічної структурі, важко адекватно реагувати зміни у навколишньому середовищі. Суворі межі, бар'єри та старомодні погляди характеризують такі традиційні установи. Однією з їх особливостей є нестача спільної місії, владних ієрархій та залежності від бюрократичних процедур. Такі організації не виробили акцент на задоволення потреб клієнта, їх випускники частіше, ніж інші, не помічені та не потрібні на ринку. Удосконалення, які робляться у таких вузах, зазвичай спрямовані на скорочення вартості навчання, зменшення витрат для залучення абітурієнтів меншою оплатою за навчання.

TQM пропонує можливість для організацій освіти прийняти іншу точку зору, протилежну до традиційної бюрократичної моделі. Організації, які впровадили TQM, інтегрують якість у свої структури та забезпечують якість на кожному рівні та кожному етапі. Щоб досягти цього, необхідно вкладати великі інвестиції в персонал, у його навчання та мотивацію, оскільки він є ключовою фігурою якості організації та її майбутнього.

Якщо ВНЗ має намір впровадити TQM в організацію, то він має працювати синхронно, оновлюватись, рухатися далі, бачити свою місію у досягненні мети. Він повинен усвідомлювати, що якість завжди забезпечить їм місце та свою нішу на ринку. Найважливіше те, що керівництво організації має донести ідею до професорсько-викладацького складу, співробітників та адміністративного та допоміжного персоналу, що він є головним партнером в освітньому процесі та наукових дослідженнях.

Немає стандартних форм організації TQM, хоча під впливом запровадження системи тотального менеджменту якості традиційні структури трансформуються. Структурі має відповідати та полегшувати впровадження TQM-процесу. Опт підказує, що з розвитку TQM ієрархія більшою мірою зникає і однорівневі, матричні структури із сильними горизонтальними взаємозв'язками приходять зміну ієрархії. Такі організаційні форми прості, гнучкі та будуються на сильній командній роботі. Розвиток, посилення командної роботи є рисою TQM та зменшує необхідність контролюючої ланки середнього рівня. Натомість керівники середньої ланки стають лідерами та чемпіонами якості та беруть на себе роль команди, що підтримує. Це нова роль менеджерів середнього ева дуже важлива, оскільки командна робота може мати зворотний бік. Групи, які надто відокремлені, можуть працювати некоординовано та неефективно. Система управління командною роботою має бути простою, але ефективною. Важливо, щоб команди розуміли бачення та концепцію вишу. Це одна з причин, чому бачення та керівництво так виділяються у літературі з TQM.

Організація, з погляду TQM. це система, створена у тому, щоб бути споживачам. Для цього всі частини системи організації мають бути узгоджені. Успіх кожної окремої частини організації впливає роботу всієї організації. Різниця між зрілою структурою, що працює за TQM, і звичайною організаційною формою полягає в тому, що традиційні організації будують своєї діяльності з урахуванням функцій, тоді як TQM - з урахуванням цілей розвитку, функцій, інструментів управління.

Мал. 3. Організаційна структуратотального менеджменту якості освіти

Розглянемо структуру TQM на прикладі Іванівського державного енергетичного університету (ІДЕУ) (рис. 3), яка орієнтована на реалізацію філософії тотального управління якістю університету.

У цій структурі виділено дві групи елементів:

традиційні для вищої школи елементи (Піклувальна рада. Вчена рада, служби ректора та проректорів);
нові елементи, орієнтовані управління вузом з урахуванням філософії загальної якості.

У схемі, що показана на рис. 4, об'єднуючим підрозділом є Центр менеджменту якості освіти, який має впливати на всі підрозділи університету через поради якості при кожному проректорі.

Мал. 4. Менеджмент якості вузу з фокусуванням на задоволення потреб клієнта

Для ліквідації двоїстості організаційної структури в ІДЕУ запропоновано орієнтувати вагу основних підрозділів (інститути, факультети, кафедри, центри, тимчасові творчі колективи) вузу на реалізацію місії та стратегічних цілей університету (рис. 3). Ці моменти відносяться як до вертикальної, так і до горизонтальної будови організації. Наприклад, перші два елементи - це структурна рамка, тобто вертикальна ієрархія, третій елемент є схемою взаємодії між працівниками організації. TQM. зі своїми потужними інгредієнтами, такими як довгострокове стратегічне планування та залучення персоналу в постійне вдосконалення, забезпечує засіб для подолання труднощів на кожному етапі.

Це зауваження є важливим, оскільки воно вказує на те, що служби ректора та проректорів не повинні функціонувати автономно, замикаючись у своїх власних структурах. Вони повинні допомагати основним підрозділам якісно виконувати місію університету. Це означає, що ректор, проректори та їх служби не повинні втручатися у діяльність основних підрозділів після того, як визначено їхні короткострокові завдання та виділено необхідні ресурси для вирішення цих завдань. Тобто функції управління ректорату повинні змішатись у зони планування та аналізу результатів виконання планів, а функції служб ректорату – у зони якісного виконання стандартних процесів (цикли SDCA) та процесів безперервного вдосконалення своєї діяльності (цикли PDCA).

Новий стиль управління повинні забезпечувати Комітет управління якістю при ректорі. Поради якості при проректорах та Центр менеджменту якості освіти (ЦМКО).

Основні завдання Комітету менеджменту якості:

розробка місії та бачення університету;
розробка стратегічних цілей вишу;
розробка середньострокових цілей вишу;
затвердження короткострокових цілей та програм, що розробляються за напрямами діяльності кожного проректора;
аналіз підсумків руху до заданих цілей. Завдання Поради якості при проректорісхожі із завданнями Комітету якості та відрізняються лише специфікою діяльності конкретного проректора:
розгортання середньострокових планів (цілей та ресурсів) щодо окремих підрозділів:
розробка короткострокових планів та програм з окремих підрозділів;
аналіз підсумків роботи та коригування планів.

В організаціях, націлених на TQM, структура базується на процесі, і далі випливають необхідні особливості будь-якої якісної організації:

Оптимізація структурних елементів- кожна частина, програма та відділ повинні працювати продуктивно та ефективно. Кожна область повинна мати ясні та переважно письмові стандарти якості, які необхідно виконувати.

Вертикальна лінія- кожен член колективу повинен співати стратегію установи, її керівництва та місії, хоча вони не обов'язково повинні знати деталі цілей.

Горизонтальна лінія- Повинна бути відсутня конкуренція між програмами, відділами і має бути розуміння цілей та необхідності інших частин організації. Повинні існувати механізми ефективного вирішення прикордонних проблем.

Таблиця 3. Різниця між організацією, що впровадила TQM, і звичайною

Організація, яка запровадила TQM	Звичайна організація
Фокусується на клієнті, споживачі	Фокусується на внутрішніх потребах
Акцентується на попередження проблем	Акцентується на виявлення проблем
Інвестиції у ПКС. співробітників, персонал	Підхід до розвитку персоналу безсистемний
Відношення до скарг, як до можливості коригувати плани та дії	Ставлення до скарг як до перешкод
Визначення якісних характеристик для всіх сфер організації	Невизначена позиція до стандартів
Має політику та план якості	Не має плану якості
Найвище керівництво керує якістю	Роль керівництва полягає у контролюючій функції
За процес удосконалення відповідає кожен член колективу	Лише група управління відповідає за якість
Творчість заохочується – люди є творцями якості	Процедури та правила важливі
Ролі та обов'язки зрозумілі	Ролі та обов'язки не зрозумілі
Ясна оцінна стратегія	Немає системи оціночної стратегії
Ставлення до якості як до засобу покращення задоволення клієнта	Ставлення до якості, як засобу зниження цін
Довгострокове планування	Короткострокове планування
Якість є частиною культури	Якість є набридливою ініціативою
Розробляє якість відповідно до власних стратегічних імперативів	Тестування якості для того, щоб відповідати вимогам зовнішніх агентств
Має ліву місію	Не має ясної місії

Менеджмент якості в освітньому закладі, всі дії якого сфокусовані на задоволенні потреб клієнта, ілюструє рис. 4. Це стосується якості структури розроблених навчальних курсів, якості навчання та оцінки, проведених наукових досліджень та консультування студентів, менеджменту людських ресурсів, діяльності організації. Всі ці фактори враховуються при стратегічному плануванні, яке спрямоване задоволення потреб клієнта.

Освітня організація, яка запровадила TQM, суттєво відрізняється від звичайної організації. Салліс у своїй роботі наводить різницю між такими організаціями. У представленій таблиці 3 розглядається різниця між організацією, що прийняла філософію TQM та організацією, що не використовує цієї філософії.

Якщо ідея тотального менеджменту якості взята на озброєння організацією освіти і вона шукає шляхи тісної співдружності зі своїми споживачами, її етап зрілості може бути також етапом оновлення.

Організація має періодично переоцінювати свої цілі та постійно критично аналізувати дії інституту. Структурні реорганізації потрібні лише у разі вдосконалення якості освіти.

Загальноприйнятий сучасний університет

Загальноприйнятий сучасний університет (ОСУ) з'явився в результаті запитів на послуги з боку професорсько-викладацького складу матричних університетів у зв'язку з процесом професіоналізації та спеціалізації професури, що породжує потреби в зростаючій кількості послуг та ресурсів.

Розширюються факультети, виникають різні центри та їх потреби стають значнішими, ніж у кафедр. Навчання загалом неймовірно ускладнюється. Матричний університет потребує таких послуг, які виходять далеко за рамки, що забезпечуються традиційними бюрократичними порядками. На організаційному рівні нормальні горизонтальні послуги вже потребують усі навчальні програми, факультети та відділення.

Організаційна структура загальноприйнятого сучасного університету (ОСУ) орієнтується на, як її назвав Мінцберг, "змішану професійну бюрократію". Змішана професійна бюрократія передбачає наявність продуктивної бюрократії, послуги якої певним чином структуровані. В університетах це дуже помітно. До цієї чітко структурованої професійної бюрократії слід додати механічну бюрократію, яка керує окремими сторонами навчання та досліджень за допомогою технологічної структури, призначення якої – гарантувати послуги.

Внутрішні послуги, які надаються студентам, можуть бути поширені на зовнішнє оточення.

Наприклад, бібліотеки, спортивні та культурні заходи можуть бути організовані університетами, а до користування ними та участі в них може бути допущена решта спільноти. Діяльність із залучення коштів може бути формалізована, якщо зміцнюються зв'язки між університетом та його випускниками. Насправді загальноприйнятий сучасний університет через свою ієрархію може жорстко керувати своїми вкладами в регіональний розвиток - загальноприйнятими вкладами на підтримку територіально-організаційних заходів. Він також може надавати вагому підтримку лабораторіям, щоб задовольняти їхні потреби.

Перехід від моделі матричного університету до моделі загальноприйнятого сучасного університету проходить через дві важливі організаційні зміни: множення затребуваних та суттєвих послуг та неминуче уточнення ролі механічної бюрократії у глобальне функціонування цього типу університету. Як модель загальноприйнятого сучасного університету можна навести структуру Російського університету дружби народів. Окремі структури РУДН із статусом юридичної особи (Унікум-центр, Національний інформаційний центрза академічним визнанням та мобільністю студентів Міносвіти РФ, Міжнародний юридичний інститут) привносять елементи мультиполярного університету в організаційну структуру вузу.

Університет-технополіс (мультиполярний університет)

Загальноприйнятий сучасний університет (ОСУ) змінює університет-технополіс (УТ). виник унаслідок зростання потреб суспільства. За класифікацією Мескона М. такий університет можна зарахувати до організації типу конгломерату, у якій одному відділенні може використовуватися матрична структура, у іншому - підприємницька, а третьому - функціональна структура. Ще сорок років тому Керр К., колишній президент університету Каліфорнії в Берклі, наголошував на виникненні мульти-університету. який є плюралістичною організацією за своєю структурою.

Структура технополісу доповнила організаційну структуру загальноприйнятого сучасного університету трьома елементами.

Незалежні організації, які найчастіше діють як самостійні юридичні особи. Ці незалежні організації необхідні для задоволення нових соціальних потреб, наприклад, у безперервній освіті, створенні експериментальних випробувальних центрів, в організації досліджень, визнанні академічної кваліфікації, у створенні змішаних центрів, які співпрацюють з фірмами, компаніями та державними організаціями, зайнятими створенням та поширенням інформації.
Горизонтальні підрозділи, необхідні для того, щоб гарантувати горизонтальні зв'язки або для досягнення цілей, які можуть бути забезпечені матричними організаціями.
Підрозділи ендогенного зростання є не більш ніж дослідницькими та сервісними організаціями. Вони виникають унаслідок ініціативи університетських кадрів.

В університеті з'являється нова постать - "пробивний" професор, ініціативний професор, який здатний завантажити лабораторію власними проектами і в змозі очолити дослідницькі групи та створити організації, що самофінансуються. "Пробивний" професор стає ключовою фігурою у справі розуміння зростання можливостей університету щодо сприяння регіональному розвитку.

Традиційні системи управління загальноприйнятого сучасного університету мають бути доповнені новими гостро необхідними послугами. Новий університет-технополіс структурований так само, як технологічний парк або так звані нові міські структури (подібність між університетом і технополісом дуже очевидна. Технополіс розуміється як просторова міська система, для якої існує синергія для координації дій окремих агентів, що мають різні функції та потребують координованого керівництва В університеті-технополісі різноманітні функції: від суто міських аж до засобів виробництва, дослідження та навчання.Таким чином університет-технополіс фізично нагадує зменшену Силіконову Долину.До таких університетів можна віднести національні багатопрофільні американські університети, на рис.5-7 представлені наступні організаційні структури: школа освіти Нью-Йоркського університету, університет Арізони, Гарвардський університет. Гарвардський університет з повним правом можна віднести до університету-технополісу, в ньому нині діють 144 дослідницькі центри та 10 коледжів. Центри мають матричну структуру підпорядкування, серед них 35 наукових дослідницьких центрів пов'язані з природничими та гуманітарними науками, 13 центрів працюють у сфері бізнесу, 37 центрів – у галузі медицини та охорони здоров'я, 12 центрів – за науковими дослідженнями, пов'язаними з урядом, 18 центрів – у сфери права і т.д. Така кількість центрів розширює діючу і так розгалужену інфраструктуру університету, що, з одного боку, дозволяє проводити фундаментальні та прикладні наукові дослідження в найширшому спектрі напрямків, з іншого боку, проводити підготовку магістрів і докторів Ph.D на найвищому рівні. Невипадково співвідношення підготовки бакалаврів і магістрів по континенту різко відрізняється від загальноприйнятих стандартів. Зазвичай у вузах основна сфера діяльності – це навчання студентів за бакалаврськими програмами, і лише 15-25% навчається у магістратурі та аспірантурі, у Гарварді – навпаки, за програмами бакалаврату навчається лише 35% усіх студентів, але програмам магістратури та аспірантури – 65%.

Мал. 5. Організаційна структура школи освіти Нью-Йоркського університету

В університеті-технополісі одночасно можуть співіснувати різні організаційні структури, тут має місце співвідносність із простором, де організації розглядаються з погляду складності їхньої структури. Існування у просторі різних одиниць неподібного характеру не виключає ні реальності організації, ні можливості управління та координації. Університет-технополіс створюється шляхом відкритого структурування, коли аудиторії пов'язані з лабораторіями та іншими університетськими просторами (інститутами, горизонтальними центрами тощо). Однак роль дослідницької діяльностізнаходить інші аспекти як стосовно формулі " особистість-група " , а й з організаційної погляду стаючи результатом внутрішньої динаміки, породжуваної співвідношенням попиту й пропозиції.

Мал. 6. Організаційна структура університету Арізони

Підрозділи, повністю або частково автономні, множаться та вимагають організаційної відповіді на свої потреби. Дослідження стають частиною системи виробництва, і кількість людей, діяльність яких присвячена науковим дослідженням, збільшується за експонентом. Існує певна залежність, яка зумовлює організаційну адаптацію до необхідної форми фінансування. Організація досліджень передбачає розподіл професорів за університетами. Множинність точок та підрозділів збору даних регулює розподіл студентів за трьома етапами освіти (студент, випускник, аспірант). У Казахстані існування таких університетів поки не передбачено, оскільки університет не може мати в структурі незалежні юридичні особи, тому потрібні нові законодавчі ініціативи вищій освіті, які розширять повноваження університетів та створять умови для створення таких структур.

Мал. 7. Організаційна структура Гарвардського університету

До особливостей корпоративних університетів США можна віднести такі фактори:

поліфункціональність університету, чи здатність як генерувати, так і забезпечувати трансферт сучасного знання;
сильна орієнтація на наукові дослідження та розробки, насамперед - на фундаментальні дослідження:
наявність системи підготовки фахівців із науковим ступенем (доктор, магістр, бакалавр);
орієнтація на сучасні напрямкинауки, високі технології та інноваційний сектор в економіці, науці, техніці:
широкий набір спеціальностей та спеціалізацій, включаючи природничі науки, соціальні наукита гуманітарне знання:
високий професійний рівень викладачів, прийнятих працювати на основі конкурсів, зокрема і міжнародних; наявність можливостей для запрошення провідних фахівців із різних країн світу на тимчасову роботу;
високий ступінь інформаційної відкритості та інтеграція у міжнародну систему науки та освіти;
сприйнятливість до світового досвіду, гнучкість щодо нових напрямів наукових досліджень та методології викладання;
конкурсність та селективний підхід при наборі студентів;
формування навколо університету особливого інтелектуального середовища;
наявність корпоративної етики, що базується на науках, демократичних цінностях та академічних свободах;
прагнення до лідерства всередині регіону, країни, світової та освітньої спільноти загалом.

Інноваційний, підприємницький університет

Нові умови функціонування вищої освіти з низьким державним фінансуванням для більшості державних вузівта жорсткою міжвузівською конкуренцією змушують державні та приватні виші працювати за типом ринкового підприємства. Таким чином, для забезпечення свого саморозвитку університет має використовувати принципи роботи підприємницької організації. Головними профільними ринками університету підприємницького типу є ринок освітніх послуг, ринок праці та ринок наукомістких розробок. Інноваційний менеджмент пропонує університетам реалізацію повного інноваційного циклу від отримання нових знань до їхньої комерційної реалізації на профільному ринку. Нові знання, отримані в ході фундаментальних та пошукових досліджень, далі реалізуються в рамках етапів повного інноваційного циклу з різних траєкторій.

Кларк Б. зазначає такі характерні рисипідприємницького університету

Міцний управлінський стрижень. Ректор та його кадри працюють як керівна група, віддана справі, що твердо стоїть на ногах. Відновлюється опорна конструкція для керівництва змінами та організується "інноваційний" апарат.
Децентралізація та стимул для створення периферійних підрозділів (що піддаються перетворенню та прагнуть швидкого зростання) . Розробляється концепція університету-"холдингу", при цьому "винаходяться" нові дослідницькі підрозділи на додаток до нових сметанних підприємств, фондів тощо. Заохочується автономія підрозділів, що швидко зростають.
Диференціація джерел фінансування. Забезпечується підтримка Центру передачі технологій.
надання тиску на класичні структурні підрозділи (факультети та відділення) для стимулювання змін. Втілюються в життя стратегічні плани по всіх структурних підрозділах.
Підприємницька культура стає спільною всім кадрів.

Нова культуравизначає діалог між усіма керівними органами. Бюджетні відносини між підрозділами змінюються.

Тим не менш, просування до підприємницького університету не може статися, якщо не закладено базових умов, частина яких тісно пов'язана з університетським статутом:

створення цілей, концепції:
перехід від вертикального університету до технополісу;
пропаганда культурних змін поширення знання моделі всім спільнотам у вигляді інноваційної програми.

Підприємницька структура поряд з іншими може входити до загальної організаційної структури ВНЗ для університету-технополісу, яка є найбільш характерною для американських університетів.

Європейські університети вважають, що для динамічного розвитку університетів необхідні тісні та ділові відносини з бізнесом та розширене фінансування з використанням різноманітних джерел.

Мал. 8. Зв'язки ринку освітніх послуг та наукомістких розробок із суміжними ринками

У зв'язку з цією позицією, у грудні 2003 р. було прийнято Гельзенкірхську декларацію інституційного підприємницького управління та вивчення підприємництва в системах вищої освіти Європи. У ній були поставлені такі завдання щодо переходу університетів на підприємницьке інституційне управління:

професіоналізація університетського менеджменту та персоналу у поєднанні з сильним виконавчим керівництвом;
диверсифікація джерел доходу;
вивчення та інтеграція нових ринкових методів менеджменту за умови дбайливого відношеннядо ключових академічних цінностей;
тісні зв'язки з діловими колами та суспільством:
розвиток ініціативної та інноваційної підприємницької культури: передача знань, заснування нових виробничих компаній, продовження освіти та налагодження контактів із випускниками, у тому числі і для залучення коштів;
інтеграція академічних та дослідницьких підрозділів за допомогою розмивання традиційних дисциплінарних кордонів та започаткування проектних починань, що відповідають новим методам виробництва та застосування знань.

При ринковій моделі економічних відносинВажливу роль розвитку ринку освітніх і наукових послуг й у посиленні конкурентоспроможності навчального закладу грає маркетинг. На рис. 8 показано, що сферою маркетингу для вищих навчальних закладів виступає не лише платне навчання, а й виробництво навчальної літератури, продаж патентів, "ноу-хау", наукомістких розробок. "Цільовий результат маркетингової діяльності - це найбільш ефективне задоволення потреб: особистості - в освіті; навчального закладу, у розвитку та добробуті його ПКС та співробітників, підготовці фахівців на високому рівні; суспільства - у розширеному відтворенні сукупного особистісного та інтелектуального потенціалу".

У всьому світі надається велике значеннястворення національних інноваційних систем, що пов'язують науку та бізнес, що багато в чому визначає конкурентоспроможність країни на міжнародному ринку. У жовтні 2003 року, у Брюсселі, на семінарі

Вищий навчальний заклад- Це єдиний комплекс, до складу якого входять навчальні, науково-дослідні, виробничі, соціально-культурні, адміністративно-господарські та інші структурні підрозділи з різним ступенем господарської самостійності. Вищий навчальний заклад складається з: адміністрації; порад; факультетів; загальновузівських кафедр; організацій, установ, підприємств.

До складу адміністрації входять ректор, проректори, тобто. заступники ректора та апарат управління (структурні ланки адміністрації).

Ректорочолює вищий навчальний заклад та керує його діяльністю.

Проректоридіють відповідно до розподілених ректорів між ними обов'язками. Ректор може делегувати їм частину своїх повноважень щодо управління структурними підрозділами вишу.

Одним із колегіальних органів управління, очолюваних ректором вузу, є ректорат. До складу ректорату входять: ректор, проректори, декани факультетів, керівники деяких структурних підрозділів вишу. Ректорат здійснює оперативне управління ВНЗ, координацію діяльності його структурних підрозділів, вирішення поточних питань навчальної та фінансово-господарської діяльності.

Вчена рада- Виборний колегіальний орган управління вузу. Головою Вченої ради є ректор ВНЗ, який здійснює загальне керівництво її діяльністю. Поточну діяльність забезпечує вчений секретар, який обирається Вченою радою з числа членів.

До складу ВНЗ входять факультети. Вони створюються з метою організації підготовки студентів, магістрантів, аспірантів та докторантів, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів для відповідної галузі господарства. Факультет складається з кафедр, лабораторій та інших структурних підрозділів, які за змістом своєї роботи відповідають профілю факультету.

Очолює факультет декан, що здійснює керівництво ім. Він у межах своєї компетенції видає розпорядження, обов'язкові для ПКС, співробітників, студентів, магістрантів аспірантів та докторантів факультету. Частину функцій з управління факультетом здійснюють заступники декана та Вчена рада факультету.

Вчена рада факультету– виборний колегіальний орган управління факультету, який утворюється при декані з метою вирішення питань діяльності факультету. Рада факультету складається з декана (голова Ради), його заступників, завідувачів кафедр, ППС, представників профспілки та студентських організацій.

Кафедрає структурним навчально-науковим підрозділом вузу чи факультету. Вона забезпечує проведення навчальної, методичної, наукової та виховної роботи. Діяльність кафедри спрямована на підготовку фахівців, які володіють глибокими теоретичними знаннями, вміннями та навичками, мають загальною культуроюта високими моральними якостями. Кафедри складаються з професорсько-викладацького складу: завідувач кафедри, професори, доценти, асистенти, старші викладачі, викладачі та викладачі-стажери. За кафедрами закріплюються аспіранти, докторанти та навчально-допоміжний персонал. За наявності на кафедрі відповідних науково-педагогічних кадрів (лікарів наук) рішенням ректора можуть бути створені аспірантура та докторантура.

Кафедри бувають загальновузівськими чи факультетськими.Загальновузівські кафедри ведуть роботу на всіх або значній кількості факультетів і підпорядковуються керівництву вишу. Інші кафедри є структурними підрозділами факультетів.

Завідувач кафедриздійснює загальне керівництво кафедрою, розробляє план роботи кафедри на навчальний рікта подає його на затвердження керівнику, бере участь у роботі всіх підрозділів вузу, де обговорюються та вирішуються питання діяльності кафедри та ін.

При вузі існує велика кількість організацій, установ, підприємств, робота яких пов'язана з профілем вузу та сприяє йому більш якісному виконанні основних завдань та функцій. Наприклад, у БрДУ імені О.С. Пушкіна: Лабораторія соціологічних досліджень; Центр інформаційних технологій; ІПК та ПК.

УДК 378.14.015.60

АНАЛІЗ СУЧАСНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР ВИЩИХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ

О.Л. МАКАРОВА, В.Д. СЕРБІН, С.В. ТАТАРІВ

Південний федеральний університет(м. Таганрог) [email protected], [email protected], [email protected]

Зміни у суспільстві та галузях економіки відбуваються досить швидко. Їхня різноманітність також досить широка, тому перед вищою освітою стоїть найважливіше завдання «Як встигати за цими змінами та забезпечувати своєчасну передачу потрібних знань великому числустудентів?» Вирішення цього завдання зачіпає не лише технології навчання, а й необхідність змінювати самі інститути та університети для того, щоб зберігати високу якість освіти. У цьому роботі виконано аналіз структур управління щодо різних видів університетів залежно від зовнішніх умов і характеру розв'язуваних завдань. Запропоновано один із підходів для вирішення проблеми зміни організаційної структури управління університетом відповідно до поставлених цілей.

Ключові слова: керування, організація, структура, університет.

1. ПРИЧИНИ ПЕРЕХОДУ ДО ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУРІВ ГІБРИДНОГО ВИДУ

Починаючи з кінця ХХ століття вищі навчальні заклади, зіткнувшись із швидкими змінами довкілля, стали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які

в порівнянні з традиційними (вертикальними) структурами були краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов та появи інноваційних технологій. Такі структури називаються адаптивними, оскільки їх можна швидко модифікувати відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої організації (див. рис. 1).

Адаптація вищих навчальних закладів відбувається за рахунок матеріальних та фінансових ресурсів, кадрів, тиску ринку, сучасних інноваційних технологій та державного регулювання через нормативно-правові документи.

У США, наприклад, новими засновниками університетів стають торгові палати, ділові асоціації та загалом ті, хто займається розвитком території. Тому паралельно виникли нові можливості стосовно університетського ноу-хау і, зокрема, до регіонального оточення. Ці завдання породили перетворення організаційного устрою університетів, їхню адаптацію.

Мал. 1. Вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на структуру вищого навчального закладу

Б. Спорн в результаті дослідження багатоаспектної діяльності американських та європейських університетів, які успішно адаптувалися до зовнішнього середовища у відповідь на виклики часу, дійшов висновку, що результативна адаптація університетів може відбуватися лише за певних умов:

1. Університетам необхідна криза ззовні, яка стала б причиною адаптації.

2. Джерела фінансування, якими вони можуть користуватися на власний розсуд.

3. Високий сліпінь автономії.

4. Трансформаційне лідерство, яке просуває бачення змін довкілля та полегшує адаптацію.

5. Колегіальні форми ухвалення рішень для успішної адаптації.

6. Професійний менеджмент.

7. Місія, орієнтована зміну.

8. Структурування діяльності університетів, спрямованої ринку.

9. Децентралізація структур та прийняття рішень.

10. Високий ступінь диференціації академічних структур та дисциплін.

ОСОБЛИВОСТІ ЗМІНИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Економічні реформи у Росії призвели до економічного спаду загалом і кризи за галузями. Натомість передові інститути та університети за інерцією випускали добре підготовлених фахівців без перспективи влаштування на роботу за професією. Став суттєво зростати відтік молодих кадрів за кордон. Без жодної орієнтації на економіку стали реформувати вищу освіту, для якої стало звичним:

Право на самофінансування та безліч філій;

Почали з'являтися нові інститути з повною оплатою навчання;

Зниження витрат на освіту.

Перехід від лінійної (ієрархічної) організаційної структури до матричної структури можна формально представити наступною схемою (рис. 2).

При цьому актуальні наступні десять вимог та характеристик формування ефективних структур управління:

1) скорочення розмірів підрозділів та укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;

Мал. 2. Перехід від лінійної (ієрархічної) структури до матричної

2) зменшення числа рівнів керування;

3) групова організація праці як основа нової структури управління;

4) орієнтація поточної роботи, у тому числі графіків та процедур, на запити споживачів;

5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;

6) мінімізація запасів;

7) швидка реакція зміни;

8) гнучко переналагоджує обладнання;

9) висока продуктивність та низькі витрати;

10) бездоганна якість продукції та орієнтація на міцні зв'язкизі споживачем.

До вищих навчальних закладів, де застосування матричних структур призвело до хороших результатів, можна віднести Всесвітній Технологічний університет(див. ) та Томський політехнічний університет(Див. ).

2. сучасні формиорганізації університетської діяльності

2.1. Університет-технополіс (мультиполярний університет)

Традиційний сучасний університет (ТСУ) змінює університет-технополіс (УТ), що виник унаслідок зростання потреб суспільства. За прийнятою класифікацією такий університет можна зарахувати до організації типу конгломерату, у якій одному відділенні може використовуватися матрична структура, у іншому - підприємницька, а третьому - функціональна структура.

Структура технополісу доповнила організаційну структуру традиційного сучасного університету трьома елементами.

1. Незалежні організації, які найчастіше діють як самостійні юридичні особи. Ці незалежні організації необхідні для задоволення нових соціальних потреб, наприклад, у безперервній освіті, створенні експериментальних випробувальних центрів, в організації досліджень, визнанні академічної кваліфікації, у створенні змішаних центрів, які співпрацюють з фірмами, компаніями та державними організаціями, зайнятими створенням та розповсюдженням інформації.

2. Горизонтальні підрозділи, необхідні для того, щоб гарантувати горизонтальні зв'язки, або для досягнення цілей, які можуть бути забезпечені матричними організаціями.

3. Підрозділи ендогенного зростання є не більш ніж дослідницькими та сервісними організаціями. Вони виникають унаслідок ініціативи університетських кадрів.

Традиційні системи управління сучасного університету мають бути доповнені новими, гостро необхідними послугами. Новий університет-технополіс структурований так само, як технологічний парк або так звані нові міські структури (схожість між університетом та технополісом надто очевидна). Технополіс сприймається як просторова міська система, на яку існує синергія для координації дій окремих агентів, мають різні функції і потребують координованого керівництва.

До таких університетів можна віднести національні багатопрофільні американські університети. Наприклад, Гарвардський університет з повним правом можна віднести до університету-технополісу, в ньому нині діють 144 дослідницькі центри та 10 коледжів. Центри мають матричну структуру підпорядкування, серед них 35 наукових дослідницьких центрів пов'язані з природничими та гуманітарними науками, 13 центрів працюють у сфері бізнесу, 37 центрів – у галузі медицини та охорони здоров'я, 12 центрів

з наукових досліджень, пов'язаних із урядом, 18 центрів у сфері права тощо. Така кількість центрів розширює діючу і так розгалужену інфраструктуру університету, що, з одного боку, дозволяє проводити фундаментальні та прикладні наукові дослідження в найширшому спектрі напрямків, з іншого боку, проводити підготовку магістрів і докторів Ph.D на найвищому рівні. Невипадково співвідношення підготовки бакалаврів і магістрів за контингентом різко відрізняється від загальноприйнятих стандартів. Зазвичай у вузах основна сфера діяльності - це навчання студентів за бакалаврськими програмами, і лише 15-25% навчається у магістратурі та аспірантурі, у Гарварді, навпаки, за програмами бакалаврату навчається лише 35% усіх студентів, за програмами магістратури та аспірантури 65%.

Технополіс повинен постійно орієнтуватися на технологічні інститути, що входять до нього (або співпрацюють з ним по кадрах). Часто викладачі є запрошеними співробітниками технологічних інститутів

В університеті-технополісі одночасно можуть співіснувати різні організаційні структури, тут має місце співвідносність з простором, де організації розглядаються з точки зору складності їх структури. Університет-технополіс створюється шляхом відкритого структурування, коли аудиторії пов'язані з лабораторіями та іншими університетськими просторами (інститутами, горизонтальними центрами тощо).

КОРПОРАТИВНІ УНІВЕРСИТЕТИ

До особливостей появи корпоративних університетів США можна віднести такі факторы:

Поліфункціональність університету або здатність як генерувати, так і забезпечувати трансферт сучасного знання;

Сильна орієнтація на наукові дослідження та розробки, насамперед на фундаментальні дослідження;

Наявність системи підготовки фахівців із науковим ступенем (доктор, магістр, бакалавр);

Орієнтація на сучасні напрями науки, високі технології та інноваційний сектор економіки, науки, техніки;

Широкий набір спеціальностей та спеціалізацій, включаючи природничі науки, соціальні науки та гуманітарне знання;

Високий професійний рівень викладачів, прийнятих на роботу на основі конкурсів, у тому числі міжнародних; наявність можливостей для запрошення провідних фахівців із різних країн світу на тимчасову роботу;

Високий ступінь інформаційної відкритості та інтеграція у міжнародну систему науки та освіти;

Сприйнятливість до світового досвіду, гнучкість щодо нових напрямів наукових досліджень та методології викладання;

Конкурсність та селективний підхід при наборі студентів;

Формування навколо університету особливого інтелектуального середовища;

Наявність корпоративної етики, що базується на науках, демократичних цінностях та академічних свободах;

Прагнення до лідерства всередині регіону, країни, світової та освітньої спільноти загалом.

В умовах Росії корпоративні університети поки не стали ефективною системоюреформування освіти через обмеженість фінансових ресурсів та практично повної відсутності венчурного капіталу.

2.2. Інноваційний підприємницький університет

Головними профільними ринками університету підприємницького типу є: ринок освітніх послуг, ринок праці та ринок наукомістких розробок. Інноваційний менеджмент пропонує університетам реалізацію повного інноваційного циклу – від отримання нових знань до їхньої комерційної реалізації на профільному ринку. Нові знання, отримані в ході фундаментальних та пошукових досліджень, далі реалізуються в рамках етапів повного інноваційного циклу з різних траєкторій.

Мал. 3. Зв'язки ринку освітніх послуг та наукомістких розробок із суміжними ринками

Б. Кларк відзначає такі характерні риси підприємницького університету:

1. Міцний управлінський стрижень. Ректор та його кадри працюють як керівна група, віддана справі, що твердо стоїть на ногах. Відновлюється опорна конструкція для керівництва змінами та організується «інноваційний» апарат.

2. Децентралізація та стимул для створення периферійних підрозділів (що піддаються перетворенню та прагнуть швидкого зростання). Розробляється концепція університету-«холдингу», при цьому «винаходяться» нові дослідні підрозділи на додаток до нових змішаних підприємств, фондів тощо. Заохочується автономія підрозділів, що швидко зростають.

3. Диференціація джерела фінансування. Забезпечується підтримка Центру передачі технологій.

4. Надання тиску на класичні структурні підрозділи (факультети та відділення) для стимулювання змін. Втілюються в життя стратегічні плани по всіх структурних підрозділах.

5. Підприємницька культура стає спільною всім кадрів.

Нова культура визначає діалог між усіма керівними органами. Бюджетні відносини між підрозділами змінюються.

Проте просування до підприємницького університету не може статися, якщо не закладено базових умов, частина яких тісно пов'язана з університетським статутом:

створення цілей, концепції;

Перехід від вертикального університету до технополісу;

Пропагування культурних змін поширення знання моделі всім спільнотам за допомогою інноваційної програми.

При ринковій моделі економічних відносин важливу роль у розвитку ринку освітніх та наукових послуг та у посиленні конкурентоспроможності навчального закладу грає маркетинг. Сферою маркетингу для вищих навчальних закладів виступає як платне навчання, а й виробництво навчальної літератури, продаж патентів, «ноу-хау», наукомістких розробок. Цільовий результат маркетингової діяльності - це найбільш ефективне задоволення потреб:

Особи (в освіті);

Навчального закладу (у розвитку та добробуті його ППС та співробітників, підготовці фахівців на високому рівні);

Товариства (у розширеному відтворенні сукупного особистісного та інтелектуального потенціалу).

У всьому світі надається велике значення створенню національних інноваційних систем, що пов'язують науку та бізнес та багато в чому визначають конкурентоспроможність країни на міжнародному ринку.

Сучасне суспільство визначає новий соціальний статус та роль університетів як центр перенесення знань на благо економіки та суспільства, тому університетам необхідно точно та активно визначити свій внесок в інноваційний процес та соціальний розвиток.

Експерти вважають, що одна з найбільш суттєвих проблем у створенні інноваційних університетів – це наявність значної культурної різниці між університетами та промисловими підприємствами. У зв'язку з цим є необхідним не тільки обмін кадрами між виробництвом та академічним сектором, а й вирішення проблеми професійної компетентності академічних працівників, залучених до управління «наука - виробництво».

Для реалізації інновацій вузам необхідно підключатися до цього процесу та створювати технопарки та інноваційні інкубатори на базі університетів. Інноваційні інкубатори – це ефективна форма «розкрутки» інновацій, коли спеціально для просування науково-технічних чи технологічних розробок створюються малі підприємства у формі юридичної особи. Іншим підходом може бути створення в університеті інноваційно-технологічних центрів чи центрів трансферту технологій.

Подібні зміни зроблять виші більш сучасними та динамічними без шкоди для традиційних академічних цінностей. У нових наукомістких економічних і суспільних системах, що зароджуються нині, необхідні саме такі університети нового типу, які можуть бути частиною структури університету-технополісу.

пропозиції щодо перетворення організаційних структур

При формуванні організаційної структури навчального закладу з урахуванням ув'язки сформульованих керівництвом цілей вузу доцільно звернутися до інструменту в менеджменті, що добре зарекомендував себе, - «дереву цілей»

Вершинами «дерева цілей» можуть бути:

Розвиток інноваційної освіти на основі міждисциплінарних та проблемно-орієнтованих технологій навчання, що забезпечують випереджальну підготовку фахівців шляхом інтеграції академічних традицій та наукових досліджень;

Забезпечення навчального процесу відповідно до вітчизняних та міжнародних освітніми стандартами;

Забезпечення відповідності науково-дослідницької діяльності ВНЗ рівню світових вимог та стандартів;

Забезпечення високої ефективності стратегічного та оперативного управління діяльністю ВНЗ окремо на ринку освітніх послуг та на ринку підготовки кадрів;

Навчання на загальноуніверситетських кафедрах та у спеціалізованих лабораторіях та центрах;

Довузівська, післявузівська, екстернат, друга та регіональна освіта з галузевою орієнтацією;

Науково-дослідницька діяльність міжнародних центрів;

Науково-дослідницька діяльність у загальноуніверситетських центрах;

Науково-дослідницька діяльність у кафедральних автономних лабораторіях;

Науково-дослідницька діяльність професорсько-викладацького складу;

Управління проведенням наукових досліджень та аналіз результативності та ефективності;

Управління адміністративно-господарською діяльністю;

Управління кадрами;

Управління розвитком міжнародних зв'язків;

Управління розвитком інформатизації та нових технологій освіти;

Управління безпекою;

Управління планово-фінансовою та розрахунковою діяльністю;

Управління методичною діяльністюта книговиданням;

Управління організаційно-виховною діяльністю;

Забезпечення необхідних соціально-побутових та культурних умов діяльності ВНЗ;

Підтримка будівель, споруд, приміщень, служб, механіки, енергетики, матеріально-технічного постачання, транспорту та зв'язку у необхідному стані;

Забезпечення необхідних умов для лікування та відпочинку працівників та студентів вузу;

Управління інформаційними мережами та забезпеченням навчальною та науковою літературою студентів та співробітників вузу.

На нашу думку, організаційна структура вишу будується на основі розглянутих вище організаційних структур так, щоб забезпечити досягнення локальних цілей дерева цілей. Варіантом застосування розглянутого дерева цілей може бути організаційна структура вишу, наведена на рис. 4.

Управління ВНЗ за критерієм зростання вартості організації з використанням описаного дерева цілей дозволяє побудувати не лише ефективну стратегію розвитку ВНЗ, а й ефективно керувати результатами навчальної та наукової діяльності.

ОПІКУНСЬКА РАДА

Ректорська рада з якості освіти

Проректор у напрямку 1

Директори інститутів

Проректор за напрямом 2

Декани факультетів

Вчена рада університету

Загальноуніверситетські функціональні підрозділи

Проректор за напрямом п

Керівник ЕПП

Керівник ППО

Директори навчальних центрів

Експериментальні та виробничі майданчики (ЕПП)

Проектні майданчики та організації (ППО)

Мал. 4. Приклад формування організаційної структури вищого навчального закладу

!___________________________________________________________________________

ЛІТЕРАТУРА

1. Спорн Б. Адаптивні університети: реф. моногр. Б. Спірн. Асоціація інженерної освітиРосії. – М.: Інформаційно-аналітичний центр, – 2004.

2. Інформаційно-довідковий портал підтримки систем керування якістю. Система якості. Інформація у сфері СК. Система менеджменту якості освіти. Структури ВНЗ. Адаптивні структури. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (дата звернення 12.11.2014).

3. Ланкін В.Є. та ін Дослідження та розробка організаційних систем управління у вищих навчальних закладах. – Таганрог: ТТІ ЮФУ, 2011. – 178 с.

4. Clark B.R. Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. - New York: Pergamon Press, 1998.

5. Офіційний сайт Московського державного технічного університетуім. н.е. Баумана. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Тарасенко Ф. П. Прикладний системний аналіз. - М: КноРус, 2010.

Структура та функції ректорату та вченої ради. Перелік повноважень ректора, навчальної ради та робочих комісій. Підрозділи адміністративно-господарського управління. Обов'язки відділу матеріально-технічного постачання. Вибори ректора та проректора.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

ТУСУР - наймолодший із томських університетів, але ніколи не був у тіні. Створений за часів прориву в космос, бурхливого розвитку електронно-обчислювальної техніки, нових засобів зв'язку та радіоелектроніки ВНЗ з перших років свого існування знаходився на вістрі науково-технічного прогресу. ТІРІЕТ, ТІАСУР, ТАСУР, ТУСУР: як би він не називався, - це марка лідера. Лідера у сфері підготовки кваліфікованих кадрів для високотехнологічних галузей економіки, впровадження інноваційних освітніх та дослідницьких програм, прикладних розробок нової техніки, апаратури та систем управління.

Бути першими – це по-тусурівськи. ТУСУР - це:

· Перший у Росії студентський бізнес-інкубатор,

· Найбільший за Уралом центр дистанційної освіти,

· Першість у реалізації програм інноваційного розвитку, спрямованих на створення безперервної системи генерації нових ідей, технологій та бізнес-проектів.

Невипадково 80 відсотків наукомісткої продукції Томської області виробляється підприємствами, що входять до інноваційного поясу ТУСУРу та очолюваних випускників університету. ВНЗ вніс значний внесок у створення та зміцнення репутації Томської області як регіону-лідера у розвитку інноваційної економіки Росії.

В університеті налічується 12 факультетів, 40 кафедр, 9 науково-дослідних інститутів, безліч навчально-наукових центрів, відділів та лабораторій. У ТУСУРі навчаються 12,5 тисячі студентів, у тому числі 4,5 тисячі - на денному відділенні. Професорсько-викладацький склад налічує 69 штатних професорів, докторів наук, 234 доценти, кандидатів наук, 181 викладача. До викладацької роботи також залучено 22 доктори наук з інших вузів Томська та інститутів Російської академії наук.

Завдяки своїм заслугам та накопиченому потенціалу ТУСУР увійшов до числа переможців конкурсу інноваційних проектів університетів у 2006-2007 роках, а зараз реалізує програму стратегічного розвитку, позиціонуючи себе як підприємницький дослідницький університет, лідер модернізації економіки в регіоні за заявленими пріоритетними напрямками в рамках проекту у Томській області Центру освіти, досліджень та розробок.

Метою даної є дослідження системи управління ВУЗом. Досягнення мети сприятиме послідовне вирішення наступного ряду завдань:

Вивчити організаційну структуру ВНЗ;

Розглянути органи управління вишом;

Дослідити засади формування органів, компетенції, персоналії;

Ректор. Вибори ректора, основні обов’язки. Проректора, президент;

Персональна стратегія розвитку на найближчі 5 років;

Освоєні компетенції під час вивчення дисциплін 1 курсу.

1. Організаційна структура університету

1 .1 Структура та функції ректорату та вченої ради

Безпосереднє управління університетом здійснює ректор. Ректор очолює ректорат, котрий є колегіальним органом управління. Ректорат вирішує інфраструктурні завдання діяльності університету. До складу ректорату входять проректори університету, які призначаються ректором за напрямами діяльності, директори інститутів, які перебувають у складі університету, декани загальноуніверситетських факультетів, керівники основних загальноуніверситетських управлінь, голова профкому. Ректор та проректори складають Президію ректорату. Ректором ТУСУР є доктор технічних наук, професор, Шуригін Юрій Олексійович. Президент – доктор технічних наук, професор, Кобзєв Анатолій Васильович.

Загальне керівництво Томським державним університетом систем управління та радіоелектроніки здійснює виборний представницький орган - вчена рада ТУСУР, обрана на 5 років конференцією викладачів, наукових співробітників, представників інших категорій працівників та студентів університету. Діяльність вченої ради спрямована на вирішення основних питань життєзабезпечення та розвитку університету загалом.

У вченій раді існують різні робочі комісії, а саме:

Комісія з навчально-методичної роботи (голова – Боков Л.А.);

Комісія із соціально-економічного розвитку (голова - Шуригін Ю.А.);

Комісія з наукової та виробничої роботи (голова – Шелупанов А.А.);

Комісія з інформатизації та телекомунікацій (голова – Єхлаков Ю.П.);

Комісія з бюджету (голова – Домніна М.А.);

Комісія з міжнародного співробітництва (голова – Кобзєв А.В.);

Кадрова комісія (голова – Троян П.Є.);

Комісія з наукової етики (голова – Пустинський І.М.).

1 .2 Адміністративно-господарське управління

Головною метою адміністративно-господарського управління (АХУ) є здійснення адміністративно-господарського забезпечення діяльності університету. АХУ є самостійним структурним підрозділом університету. Керівник АХУ – проректор з адміністративно-господарської роботи (АХР).

У своїй діяльності АХУ керується чинним законодавством РФ, нормативно-правовими актами та методичними матеріаламиз господарського обслуговування, нормами та правилами утримання, експлуатації та ремонту будівель, технічного обладнання, нормативними документами щодо дотримання санітарно-протиепідемічного режиму, протипожежної безпеки та техніки безпеки, організаційно-розпорядчими документами університету.

Керівництво в адміністративно-господарському управлінні виконують: кандидат технічних наук, доцент, проректор з АХУ – Олег Юхимович Троян; головний інженер, помічник проректора з АХУ – Олег Олександрович Теущаков; директор студентського містечка – Дмитро Сергійович Уржумцев; помічники з корпусів.

Підрозділи адміністративно-господарського управління:

Служба головного інженера

Головний інженер – Теущаков Олег Олександрович. Служба головного інженера складається з чотирьох відділів:

· Відділ головного енергетика (ОДЕ),

· Експлуатаційно-технічний відділ (ЦЕ),

· Відділ головного механіка (ОДМ),

· Група обліку та контролю.

Основні обов'язки служби:

· забезпечення надійної, економічної та безпечної роботи електроустановок, систем теплопостачання, водопостачання та каналізації, вентиляційного обладнання,

· Проведення поточного та капітального ремонту встановленого технологічного обладнання та інженерних комунікацій,

· Розробка заходів щодо реконструкції та модернізації інженерних систем університету,

· створення умов для безпечної та комфортної праці студентів, співробітників та викладачів університету,

· Розробка та виконання заходів щодо енергозбереження споживаних ресурсів,

· взаємодія з усіма організаціями, що надають комунальні та господарські послуги університету, укладання договорів із цими організаціями,

· Проведення обліку споживаних ресурсів та забезпечення контролю за рахунками, що виставляються на їх оплату,

· здійснення контролю за дотриманням правил та норм з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та пожежної безпеки, вимог природоохоронних, санітарних органів, а також органів, які здійснюють технічний нагляд,

· Організація навчання, щорічної атестації та підвищення кваліфікації робітників та інженерно-технічних працівників,

· підготовка наказів та розпоряджень, що регламентують діяльність підрозділів та служб університету з підтримки комфортних умов у навчальних корпусах та гуртожитках,

· Підготовка щоквартальних та річних звітів з комунальних та господарських витрат для Федерального агентства з освіти,

· Виконання розрахунків для оплати витрат за негативне ставлення до навколишнього середовища, укладання договорів на утилізацію шкідливих відходів,

· Отримання ліцензій на право користування надрами з метою видобутку підземних вод, зберігання шкідливих відходів, розробка проекту утворення відходів від об'єктів університету,

· Керівництво роботами з атестації робочих місць за умовами праці в університеті.

Служба безпеки.

Основні функції служби безпеки:

· Організація та забезпечення охорони та пропускного режиму в навчальних корпусах, гуртожитках та на інших об'єктах ТУСУР,

· Організація та проведення протипожежних заходів та робіт на об'єктах ТУСУР,

· Організація мобілізаційної роботи та спеціального обліку осіб, які підлягають бронюванню або заклику до Російську армію,

· Організація та контроль за роботою начальника штабу ГО та НС ТУСУР з планування заходів цивільної оборони, своєчасне приведення в готовність сил та засобів для проведення аварійно-рятувальних та інших невідкладних робіт, забезпечення сталого управління у надзвичайних ситуаціях,

· Організація підтримки працездатності системи збору, обробки та відображення інформації ТУСУР,

· Організація та забезпечення взаємодії керівників підрозділів університету з правоохоронними органами, ГО та НС у разі виникнення надзвичайних ситуацій,

· Проведення за поданням зацікавлених відділів аналізу про економічний стан та ділову репутацію юридичних осіб, які беруть участь у проведенні котирувань та тендерів на підрядні роботи та закупівлі,

· участь у межах своєї компетенції у підборі та розстановці кадрів, попередження проникнення в кадровий склад ТУСУР осіб, які виношують злочинні наміри, здатні завдати шкоди інтересам ТУСУР,

· Проведення перевірок кандидатів на керівні посади, посади, пов'язані з матеріальною відповідальністю, та спеціальності, віднесені до категорії підвищеного ризику за поданням відділу кадрів,

· підготовка та подання керівництву інформаційно-аналітичних матеріалів про стан та перспективи розвитку СБ,

· Організація взаємодії з громадськими об'єднаннями з питань забезпечення підтримки правопорядку у навчальних корпусах, гуртожитках та при проведенні масових заходів,

· Проведення за дорученням керівництва ТУСУР службових перевірок, пов'язаних з порушенням громадського порядку та режиму,

· Вирішення інших завдань відповідно до цілей діяльності ТУСУР,

· Планування, організація та контроль проведення комплексу заходів щодо забезпечення безпеки діяльності ТУСУР,

· Контроль за дотриманням вимог безпеки в галузі фізичного та технічного захисту об'єктів ТУСУР,

· інформаційно-аналітична робота з питань безпеки організації, постійний та системний аналіз інформації про ймовірні загрози, інформування посадових осіб про загрози безпеці,

· Розгляд листів, скарг і заяв фізичних та юридичних осіб з питань, віднесених до компетенції СБ,

· Навчання персоналу з питань безпеки,

· Вжиття додаткових заходів щодо забезпечення безпеки в період підвищеної загрози або в надзвичайній обстановці,

· Організація та контроль пропускного режиму на об'єктах, використання технічних засобів огляду та охорони,

· розробка та проведення заходів щодо профілактики порушень заходів безпеки, припинення розкрадань та інших правопорушень в організації,

· Участь у проведенні службових розслідувань,

· Здійснення в межах своєї компетенції інших функцій відповідно до цілей і завдань ТУСУР.

Відділ матеріально-технічного постачання (ОМТС).

До обов'язків ОМТС входить:

· Придбання матеріалів та обладнання за заявками підрозділів університету.

· Зберігання матеріальних цінностей на складах університету та видача їх на вимогу підрозділів.

Відділ управління майном.

До завдань відділу з управління майном відносяться:

· отримання експертних оцінок у Міністерство освіти і науки РФ,

· Отримання погодження з власником Росмайном на здачу приміщень в оренду,

· Проведення оцінки ринкової вартості приміщень,

· Проведення аукціону зі здачі нежитлових приміщень в оренду,

· Контроль за надходженням коштів на розрахунковий рахунок ТУСУР від орендарів.

Відділ охорони праці.

Основні завдання відділу охорони праці:

· організація роботи із забезпечення виконання працівниками ТУСУР вимог охорони праці;

· Контроль за дотриманням працівниками законів та інших нормативних правових актів про охорону праці, колективного договору, угоди з охорони праці та інших локальних нормативних правових актів ТУСУР;

· Організація профілактичної роботи з попередження виробничого травматизму, професійних захворювань та захворювань, зумовлених виробничими факторами, а також роботи з покращення умов праці;

· інформування та консультування всіх працівників ТУСУР з питань охорони праці;

· Вивчення та поширення передового досвіду з охорони праці, пропаганда питань охорони праці.

Відділ капітального будівництва (ГКС).

Основні обов'язки ГКС:

· проведення поточного та капітального ремонту об'єктів університету, ректорат навчальної ради повноваження

· Перевірка кошторисних розрахунків підрядних організацій,

· Контроль за дотриманням правил та будівельних норм при проведенні ремонтних робіт,

· Складання дефектних відомостей та визначення вартості будівельних робіт,

· Взаємодія з будівельними та проектними організаціями.

1 .3 Органи управління вузом

ВНЗ має автономію і несе відповідальність за свою діяльність перед кожним учням, суспільством та державою. Під автономією ВНЗ розуміється його самостійність у підборі та розстановці кадрів, здійсненні навчальної, наукової, фінансово-господарської та іншої діяльності відповідно до законодавства Російської Федерації та цього Статуту.

Управління ВНЗ здійснюється відповідно до законодавства Російської Федерації, Типовим положенням про освітню установу вищої професійної освіти (вищому навчальному закладі) та цим Статутом на принципах поєднання єдиноначальності та колегіальності. Компетенція Засновника встановлена цим Статутом, і навіть федеральними законами і нормативними правовими актами Президента Російської Федерації чи Уряди Російської Федерации.

Для вирішення найважливіших питань життєдіяльності ВНЗ Вченою радою ВНЗ скликається конференція науково-педагогічних працівників, представників інших категорій працівників та учнів (далі – конференція). Порядок обрання делегатів на конференцію, що передбачає участь усіх категорій працівників, які навчаються та членів громадських організацій, порядок денний, дата проведення конференції визначається Вченою радою ВНЗ. При цьому члени Вченої ради ВНЗ мають становити не більше ніж 50 відсотків загальної кількості делегатів. Конференція вважається правочинною, якщо в її роботі взяли участь не менше двох третин облікового складу її делегатів. Рішення конференції вважається ухваленим, якщо за нього проголосували понад 50 відсотків делегатів, присутніх на конференції. До компетенції конференції належать:

1) прийняття Статуту ВНЗ та змін, що вносяться до нього;

2) обрання Вченої ради ВНЗ;

3) обрання Ректора ВНЗ;

4) обговорення проекту та прийняття рішення про укладення колективного договору;

5) інші питання, віднесені законодавством Російської Федерації та цим Статутом до її компетенції.

Загальне керівництво ВНЗ здійснює виборний представницький орган – Вчена рада ВНЗ. До складу Вченої ради ВНЗ входять Ректор, який є його головою, проректори, Президент та за рішенням Вченої ради – декани факультетів. Інші члени Вченої ради ВНЗ обираються на конференції таємним голосуванням. Кількість членів Вченої ради ВНЗ визначається на конференції. Максимальна кількість членів Вченої ради не може перевищувати 60 осіб.

Норми представництва в Вченій раді ВНЗ від його структурних підрозділів та учнів визначаються Вченою радою ВНЗ. Представники структурних підрозділів та учнів вважаються обраними до складу Вченої ради ВНЗ або відкликаними з неї, якщо за них проголосували понад 50 відсотків делегатів, присутніх на конференції (за наявності не менш як двох третин спискового складу делегатів). Склад Вченої ради ВНЗ оголошується наказом ректора.

У разі звільнення (відрахування) з ВНЗ члена Вченої ради він автоматично вибуває з його складу. Термін повноважень Вченої ради трохи більше 5 (п'яти) років. Дострокові вибори членів Вченої ради проводяться на вимогу не менше половини її членів.

Факультети, що входить до складу ВНЗ, очолюють декани (керівники), які обираються вченою радою, шляхом таємного голосування строком до п'яти років з числа найбільш кваліфікованих та авторитетних фахівців, які мають, як правило, вчений ступінь або звання, і затверджується на посаді наказом Ректора ВНЗ.

Процедура обрання декана факультету визначається локальним актом ВНЗ, який затверджує Ректор.

Кафедру очолює завідувач, який обирається вченою радою шляхом таємного голосування строком до п'яти років з числа найбільш кваліфікованих та авторитетних фахівців відповідного профілю, які мають, як правило, вчений ступінь або звання, і затверджується на посаді наказом Ректора ВНЗ.

Процедура обрання завідувача кафедри визначається локальним актом ВНЗ, який затверджує Ректор. Завідувач кафедри несе персональну відповідальність за рівень та результати наукової та навчально-методичної роботи кафедри.

Безпосереднє управління діяльністю філії здійснює директор, який призначається на посаду наказом Ректора з-поміж осіб, які мають, як правило, досвід навчально-методичної та (або) наукової та організаційної роботи у вищому навчальному закладі. Директор філії діє на підставі довіреності, виданої Ректором ВНЗ. Директор філії несе персональну відповідальність за результати роботи очолюваної ним філії.

У структурних підрозділах ВНЗ за рішенням Вченої ради можуть утворюватися виборні представницькі органи – вчені ради (ради).

Порядок створення та діяльності, склад та повноваження вченої ради (ради) структурного підрозділу визначаються Вченою радою ВНЗ.

1 . 4 Ректор. Вибори ректораосновні обов'язки. Проректора, президент

Конференція науково-педагогічних працівників, представників інших категорій працівників та учнів ТУСУРу з обрання ректора (далі - конференція) проводиться не раніше, ніж за 4 місяці та не пізніше закінчення строку повноважень чинного ректора. Дата виборів ректора підлягає узгодженню з Рососвітою в установленому порядку.

Кваліфікаційні та інші вимоги до кандидатів на посаду ректора університету:

1. Ректор ТУСУРу обирається на конференції таємним голосуванням терміном до 5 років на конкурсній основі за результатами обговорення програм кандидатів на посаду ректора з-поміж висококваліфікованих науково-педагогічних працівників або фахівців.

2. Кандидат на посаду ректора повинен відповідати таким вимогам:

бути громадянином Російської Федерації;

Мати вчений ступінь та (або) вчене звання;

Бути віком не старше 65 років.

3. Кандидат на посаду ректора повинен мати знання, вміння та навички планування та здійснення навчально-виховного та науково-дослідного процесу, мати високі морально-етичні якості.

Підготовка до виборів ректора університету:

1. Конкретна дата проведення виборів ректора затверджується Вченою радою університету за погодженням з Рососвітою в установленому порядку.

2. Підготовку та проведення виборів ректора, а також контроль за дотриманням цього Положення здійснює комісія з виборів ректора (далі - комісія).

3. Комісія формується у кількості не менше п'яти осіб із науково-педагогічних працівників та співробітників, які представляють НДІ, факультети та інші структурні підрозділи університету. Чинний ректор не може входити до складу комісії.

4. Склад комісії та її голова затверджуються Вченою радою університету. Члени комісії, висунуті як кандидати на посаду ректора, виключаються зі складу комісії. В цьому випадку включення до складу комісії нових членів не провадиться.

5. Комісія самостійно обирає заступника голови, секретаря та розподіляє обов'язки серед своїх членів. Засідання комісії проводяться за необхідності та вважаються правочинними, якщо на засіданні присутні не менше 2/3 її членів. Дату засідання визначає голова комісії. Рішення комісії приймаються більшістю голосів від числа присутніх. Усі рішення комісії оформлюються протоколом та підписуються головою та секретарем комісії.

6. Для роботи комісії виділяється спеціальне приміщення. Інформація про місце розташування комісії та розклад її роботи доводиться до відома працівників університету.

Порядок висування кандидатів на посаду ректора університету:

1. Висунення кандидатів на посаду ректора починається після затвердження Вченою радою університету дати проведення конференції та проводиться протягом 20 календарних днів.

2. Право висування кандидата(ів) на посаду ректора належить:

а) Вченій раді університету;

б) вченим радам структурних підрозділів університету;

в) колективам кафедр та інших структурних підрозділів університету;

г) громадським організаціям;

д) об'єднання працівників університету;

е) допускається самовисування кандидатів.

3. Рішення про висування або підтримку кандидата на посаду ректора приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів присутніх на засіданні (зборі) за наявності не менше 2/3 членів вчених рад чи колективів. Число кандидатур на посаду ректора не обмежується.

Вчені ради університету та факультетів, збори співробітників, поряд із висуванням, можуть ухвалити рішення про підтримку вже висунутих кандидатів.

4. Кандидат на посаду ректора має право зняти свою кандидатуру до початку таємного голосування на конференції з письмової заяви до комісії. При цьому повторне висунення кандидата під час поточної виборчої кампанії не допускається.

5. У комісію мають бути подані протоколи засідань вчених рад, зборів трудових колективів структурних підрозділів університету щодо висування кандидатів.

Протокол повинен містити такі відомості: загальна кількість членів вченої ради або членів колективу співробітників, кількість учасників засідання (зібрання), кількість учасників голосування та кількість голосів, поданих за кандидатуру, проти та утриманих.

6. Кожен кандидат, у тому числі що бере участь у виборах, у порядку самовисування подає до комісії такі документи:

а) письмову заяву про свій намір (згоду) взяти участь у виборах ректора як кандидата на цю посаду із зазначенням дати та місця народження, паспортних даних, місця проживання, контактних телефонів;

б) протокол(и) засідання(ів) вчених рад щодо висування кандидатур до обрання на посаду ректора, а також щодо підтримки кандидатур;

в) автобіографію;

г) список наукових праць у хронологічному порядку, засвідчений вченим секретарем університету;

д) передвиборчу програму кандидата на паперовому та електронному носіях;

е) основні положення програми кандидата на паперовому (не більше 2-х сторінок машинописного тексту) та електронному носії;

ж) анкету із зазначенням наступних відомостей:

· Про присудження вчених ступенів (із зазначенням тем дисертацій та дат присудження вчених ступенів);

· Про присвоєння вчених звань (із зазначенням дат їх присвоєння);

· Про проходження за останні 5 років підвищення кваліфікації, професійної перепідготовки або стажування, які сприяють підготовці до вирішення завдань, що стоять перед ректором вищого навчального закладу;

· Про нагороди, почесні звання; притягнення до дисциплінарної, матеріальної, цивільно-правової, адміністративної та кримінальної відповідальності;

· Про володіння іноземними мовами;

· Про участь у виборних та дорадчих органах державної влади.

Претенденти, які не є працівниками ТУСУРу, додатково представляють завірені копії документів про вищу освіту, науковий ступінь, наукове звання, засвідчену копію трудової книжки. Також кандидати можуть подавати інші документи на власний розсуд.

Статус президента, його права та обов'язки.

1) Діяльність президента спрямована на підвищення ефективності управління ВНЗ, сприяння розвитку ВНЗ, розширення представницьких функцій.

3) Президент ВНЗ за погодженням з ректором здійснює такі повноваження:

- Участь у розробці концепції розвитку вузу;

- представляє вищий навчальний заклад у відносинах із державними органами, органами місцевого самоврядування, громадськими та іншими організаціями;

- участь у вирішенні питань удосконалення навчальної, наукової, виховної, організаційної та управлінської діяльності вишу.

4) Президент має право:

- брати участь у роботі загальних зборів (конференції) ВНЗ, вченої ради ВНЗ з правом вирішального голосу, вносити на розгляд загальних зборів (конференції) ВНЗ, вченої ради ВНЗ, ректора пропозиції щодо вдосконалення організації освітнього процесу, наукових досліджень та давати рекомендації щодо зазначених та інших питанням;

- брати участь у розгляді питань навчальної, наукової, виробничої, кадрової та виховної діяльності на радах факультетів та філій вузу;

- безкоштовно користуватись аудиторіями, читальними залами, бібліотеками, інформаційними фондами, послугами обчислювальних центрів, лабораторіями ВНЗ;

- представляти ВНЗ на міжнародних форумах, у державних та громадських організаціях Росії з попередньо узгоджених питань, пов'язаних з розвитком вищої освіти та науки;

- здійснювати інші функції та повноваження відповідно до статуту ВНЗ, рішень загальних зборів (конференції), вченої ради та ректора ВНЗ.

5) Пропозиції, розроблені під керівництвом президента, виносяться на затвердження ректора, вченої ради, загальних зборів (конференції) у встановленому порядку.

6) Президент зобов'язаний у своїй діяльності керуватися чинним законодавством України, іншими нормативними правовими актами, статутом, локальними актами вузу.

2. Персональна стратегія розвитку на найближчі 5 років

Кожному індивіду, щоб досягти успіху в надконкурентному середовищі, потрібно виробити свою персональну стратегію розвитку. Усвідомивши її, можна ухвалити правильне рішення, наприклад, якщо мені не подобається те, що я роблю, потрібно перестати це робити зараз. Відкладати перехід від осоромленого ставлення до улюблених занять на потім - це все одно що відкладати своє життя на похилого віку.

Спочатку потрібно зрозуміти, де я зараз перебуваю, потім вирішити, куди хочу рухатися, а потім необхідно не просто визначити мету, а й постаратися сформулювати і прямо накреслити шлях, яким ви туди дістанетеся, тобто встановити цілі кар'єри і виявити Як я їх досягну. Слід брати до уваги, що є відомі обмеження планування кар'єри, оскільки багато чинників майбутнього є практично непередбачуваними. Тим не менш, я можу провести власний SWOT-аналіз, виявивши свій нинішній рівень навичок і компетентності, тобто інструментів, які або приведуть мене до мети, або завадять її досягти. Можливості визначаються в оцінці довкілля, т. е. те, що є зараз і чого очікується у довгостроковому розрізі, у вигляді вивчення існуючих трендів. Загрози – перешкоди також виявляються у навколишньому середовищі, і їхнє розпізнавання дозволить мені мінімізувати ризики.

Таблиця 2.1-SWOT аналіз

Сильні сторони:

Наполегливість досягнення мети;

Самовладання, м'який та лояльний характер;

Сила волі;

відповідальність;

Почуття гумору;

щирість, чесність;

Акуратність.

Слабкі сторони:

Неуважність;

Прояв лінощів;

Мрійливість;

Почуття сумніву;

Іноді проявляється спад інтересу до будь-якої справи (крім хобі).

Можливості:

Створити сімейне «гніздечко»;

Знайти нових друзів.

Хвороба, травми;

Відрахування із університету;

Вибір іншої спеціальності;

Відсутність робочого місця чи високий рівень працівників однією робоче місце;

Зміна сімейного стану (фінансові можливості);

SWOT-аналіз - метод стратегічного планування, що полягає у виявленні факторів внутрішнього та зовнішнього середовища організації та поділу їх на чотири категорії: Strengths (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) та Threats (загрози).

Завдання SWOT-аналізу - дати структурований опис ситуації, щодо якої необхідно прийняти будь-яке рішення. Висновки, зроблені з його основі, носять описовий характер без рекомендацій і розміщення пріоритетів.

Розглянемо взаємодію сторін одна на одну.

Для початку розберемо вплив сильних сторін на викладені вище можливості. У першому пункті графи «Можливості» вказано здобуття гідної освіти, а саме успішно закінчити університет. Отже, без завзятості та наполегливого досягнення мети це неможливо. Також необхідно мати силу волі, відповідальність, самовладання та акуратність. У другому пункті згадується про фінансову незалежність батьків. Щоб мати власний капітал просто необхідно бути відповідальним і вміти наполягати. А за добре та якісно виконану роботу отримують високу платню, отже, акуратність також має місце у даному пункті. У третьому пункті йдеться про маєток перспективної роботи або про відкриття своєї справи. Тут важливими є всі якості лідера. Адже в роботі, хай навіть звичайнісінькій, вітають ініціативність, відповідальність, уміння вирішувати завдання підвищеної складностіі т.д. З цього випливає те, що потрібно розвивати додаткові якості для більш продуктивної роботи. У результаті, сильні сторони добре впливають на розвиток перспектив, але і зупинятися на даному етапі теж не варто. Як то кажуть вчитися, вчитися і ще раз вчитися. Тільки у медалі дві сторони: хороша та погана. Вивчимо і другий бік для загального озброєння.

Відомо, що слабкі сторони сприяють розвитку загроз, так званих палиць у колеса. Тому потрібно особливо ставитись до цього місця аналізу. Розглянемо вплив слабких сторін загрози. Перше на що слід звернути свій погляд на пункти: неуважність або мрійливість. Вони можуть призвести до не дуже добрих наслідків. Такі якості як лінощі та сумнів можуть вплинути на працездатність та активність. У зв'язку з цим під загрозою кар'єра, а саме мала можливість знайти перспективне місце роботи. Також сюди можна віднести і відрахування з університету. Така якість як швидкий спад інтересу до будь-якої справи призводить до низької працездатності та низької якості виконаної роботи. Візьмемо те саме навчання в університеті - зникає інтерес, у результаті або зміна професії, або зміна університету. І для того, щоб слабка сторона не позначалася негативно на можливостях, потрібно якнайменше приділяти увагу тому, що так заважає розвитку. Як говорилося раніше, потрібно приділяти особливу увагу слабким сторонам, для того, щоб вони не пригнічували ті можливості та перспективи, які хотілося б досягти в найближчому майбутньому.

Після ретельного аналізу я з його основі сформулювала стратегію свого розвитку.

Ставлячи собі за мету досягти бажаних висот, а саме: успішно закінчити університет, здобувши гідну освіту, стати фінансово незалежною від батьків, знайти гідну мене роботу, знайти люблячу сім'ю, я розраховую на свої сильні сторони, розвиваючи в собі з кожним разом додаткові якості для більшого успіху. З кожним днем я намагаюся зменшити вплив слабких сторін, перетворюючи їх на свої переваги.

Критерії досяжності стратегії.

Щоб визначити критерії досяжності стратегії необхідно сформулювати конкретну мету (або мети).

На сьогоднішній день я поставила 4 основні цілі (завдання):

Закінчити університет, здобувши гідну освіту;

бути фінансово незалежним від батьків;

Мати перспективну роботу чи створити свою справу;

Створити сімейне «гніздечко».

Тільки для того, щоб отримати бажаний результат необхідно скласти стратегію (те, як буде досягнуто мети, критерії досяжності стратегії)

Отже, щоб успішно закінчити університет потрібно добре вчитися: відвідувати всі лекції та практики, виконувати повністю та якісно всі завдання та на відмінно здавати всі екзаменаційні роботи. І зрештою буде отримано диплом про закінчення ВНЗ. Наступний крок бути фінансово незалежним від батьків, щоб стати незалежним, необхідно влаштуватися на перспективну роботу. Для перспективної роботи необхідно мати гідну освіту (досягнення якого описано раніше). Так само в арсеналі слід би мати такі якості як: посидючість, акуратність, завзятість, силу волі, відповідальність, вміння орієнтуватися в складних ситуаціях, вирішувати швидко поставлені завдання та багато іншого. Розвинувши ці якості, буде більше шансів отримати високооплачувану роботу.

Розберемо кожну мету, встановивши свої показники вимірності.

І так, першим у списку цілей є закінчення університету та здобуття гідної освіти. Отже, вимірювачем цього напряму буде отримання диплома про вищу освіту з відзнакою. Далі йде фінансове благополуччя. Цей пункт вимірюватиметься у грошових одиницях, їх наявність чи відсутність. Після йдеться про маєток перспективної роботи або відкриття своєї справи. Тут вимірником буде наявність роботи, яка влаштовуватиме за заробітною платою (понад 30 тис. руб.), графік роботи (5 через 2), соціальний пакет (оплата лікарняної відпустки, оплата декрету, оплата проходження медогляду та ін.), відпускний і статус посади (менеджер з управління підприємства). Четвертий пункт створення сім'ї. Отже, критерієм досягнення є весілля та після невизначеного часу народження дітей (приблизно двоє дітей).

Звичайно, треба враховувати, що плани змінюються, але хотілося б здійснити задумані та поставлені плани, поєднати «хочу», «можу», «треба».

Якщо те, що я робила, не назвала б роботою. Висока насолода, задоволення, величезна ні з чим, незрівнянна радість мати високо оплачуване хобі.

3. Освоєні компетенції під час вивчення дисциплін 1 курсу

Компетенції, вивчені мною дисциплін, в ході 1 курсу, зображені в таблиці 1.

Таблиця 1 - Освоєні компетенції

		Дисципліна
	знанням базових цінностей світової культури та готовністю спиратися на них у своєму особистісному та загальнокультурному розвитку	Російська мова та культура мовлення
	знанням та розумінням законів розвитку природи, суспільства та мислення та вмінням оперувати цими знаннями у професійній діяльності	Філософія
	здатністю займати активну громадянську позицію
	вмінням аналізувати та оцінювати історичні подіїта процеси
	володінням культурою мислення, здатністю до сприйняття, узагальнення та аналізу інформації, постановки мети та вибору шляхів її досягнення
	вмінням логічно правильно, аргументовано і ясно будувати усне та письмове мовлення	Філософія
	здатністю знаходити організаційно-управлінські рішення та готовністю нести за них відповідальність	Правознавство Навчальна практика
	умінням використовувати нормативні правові документи у своїй діяльності	Правознавство
	прагненням до особистісного та професійного саморозвитку	Філософія
	здатністю аналізувати соціально значущі проблеми та процеси	Навчальна практика
	володіти однією з іноземних мов на рівні, що забезпечує ефективну професійну діяльність	Іноземна мова
	володіти методами кількісного аналізута моделювання, теоретичного та експериментального дослідження	Математика
	розумінням ролі та значення інформації та інформаційних технологій у розвитку сучасного суспільствата економічних знань	Інформатика
	володіти основними методами, способами та засобами отримання, зберігання, переробки інформації, навичками роботи з комп'ютером як засобом управління інформацією	Інформатика
	здатністю працювати з інформацією у глобальних комп'ютерних мережах та корпоративних інформаційних системах	Інформатика
	здатністю здійснювати ділове спілкування: публічний виступ, переговори, проведення нарад, ділове листування, електронні комунікації	Навчальна практика
	здатністю враховувати наслідки управлінських рішень та дій з позиції соціальної відповідальності
	володіти основними методами захисту виробничого персоналу та населення від можливих наслідківаварій, катастроф, стихійних лих	Безпека життядіяльності
	здатністю дотримуватися етичних цінностей та здорового способу життя	Фізична культура
	здатністю оцінювати умови та наслідки прийнятих організаційно-управлінських рішень	Навчальна практика
	здатністю планувати операційну (виробничу) діяльність організацій	Програмування та програмне забезпечення проектної діяльності
	здатністю до економічного способу мислення	Мікроекономіка Макроекономіка
	здатністю аналізувати поведінку споживачів економічних благ та формування попиту	Мікроекономіка Макроекономіка
	знанням економічних засад поведінки організацій, мати уявлення про різні структури ринків та здатність проводити аналіз конкурентного середовища галузі	Мікроекономіка Макроекономіка
	вмінням застосовувати кількісні та якісні методи аналізу при прийнятті управлінських рішень та будувати економічні, фінансові та організаційно-управлінські моделі
	здатністю вибирати математичні моделі організаційних систем, аналізувати їх адекватність, проводити адаптацію моделей до конкретних завдань управління	Додаткові розділи математики-1 Додаткові розділи математики-2
	володіти засобами програмного забезпечення аналізу та кількісного моделювання систем управління	Програмування та програмне забезпечення проектної діяльності
	володіти методами та програмними засобами обробки ділової інформації, здатністю взаємодіяти зі службами інформаційних технологій та ефективно використовувати корпоративні інформаційні системи	Програмування та програмне забезпечення проектної діяльності

Висновок

Персональна стратегія розвитку - процес складний, багатопрофільний та неоднозначний. Є багато різних стратегій. На будь-якій стадії кар'єри необхідними якостями є завзятість та віра в те, що ти робиш. Не вірте тим, хто вас ховає. Нехай всі довкола вважають, що ви нічого не зможете. Тільки ви знаєте - все ще тільки починається. У житті багатьох людей найрізноманітніші невдачі виявлялися предтечами найбільших досягнень. Будь-яка подія нашого життя може зміцнювати чи послаблювати нас. Але як воно, зрештою, вплине на нас – вибір завжди за нами.

Будь-яка невдача може зробити людину мудрішою та сильнішою. Як відомо, Едісон зробив понад тисячу невдалих дослідів, поки нарешті не народилася електрична лампочка. Але кожен із тисячі дослідів давав йому нові знання про електрику. Незабаром рішення стало настільки очевидним, що він просто не міг знайти його. Бачення майбутнього, засноване на рішучості не відступати, зробило Едісона великим. Непохитна рішучість неможлива без оптимізму, без віри у кінцевий успіх.

Головне – повірити: неможливе можливо – і розпочати формулювати ясний стратегічний план, підкріпивши його чіткими тактичними розробками. Потім відрізок розумно упертої праці і результат... Він знову не такий, як вам хотілося? Добре подумайте, чому, а потім почніть знову. Можливо, трохи по-іншому. Адже ви стали мудрішими, і у нової спроби більше шансів на успіх. Скільки разів треба розпочинати спочатку? А стільки, скільки потрібно, щоб досягти того результату, який вас влаштовує. Перешкоди, невдачі та проблеми можуть упокорювати, загартовувати чи запекли нас. Той, хто змирився з невдачами, стає невдахою. «Гартований» після кожної невдачі стає ще більш підготовленим і цілеспрямованим. Ким бути – вибір кожен робить сам.

Список використаних джерел

1. tusur.ru // Офіційний інформаційний портал університету – ТУСУР // Дата звернення (28.06.2013).

2. Статут ТУСУР.

3. Нормативно-правові документи.

4. SWOT-аналіз ( http://ua.wikipedia.org/wiki/SWOT-аналіз)//Дата звернення (1.07.2013).

5. SMART-критерії постановки цілей ( http://stazz.ru/2007/09/04/smart-kriterii-postanovki-tseley/) // Дата звернення 5.07.2013.

додаток

Малюнок 1 – Структура ректорату.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Організація господарських зв'язків та закупівля матеріальних ресурсів. Завдання, функції та структура установи матеріально-технічного постачання. Система керування матеріально-технічними ресурсами підприємства. Інвентаризація виробничих запасів.

дипломна робота , доданий 21.03.2011

Аналіз організаційної структури управління підприємством на прикладі турфірми ТОВ "ДАН Тревел", її структурні підрозділи та функції, закріплені за ними. Вибір керівництва підприємства з найкращих співробітників. Перелік їхніх посадових інструкцій.

курсова робота , доданий 14.01.2011

Поняття комунікації у організаційних структурах. Класифікація "жорсткої" та "м'якої" організації управління комунікативним простором. Інформаційні потоки фірми, як об'єкт управління. Оптимізація документообігу Мурманської ради профспілок.

курсова робота , доданий 07.01.2011

Структура, цілі та завдання відділу управління персоналом АТ "Російські залізниціОсновні функції та діяльність головного спеціаліста відділу управління персоналом. Види діяльності підприємства. Аналіз діяльності відділу управління персоналом.

звіт з практики, доданий 12.05.2015

Цілі та функції системи управління. Види структур управління. Лінійна структура керування. Функціональна структура управління. Лінійно-функціональна структура керування. Дивізіональна структура управління. Проектна, матрична структура керування.

курсова робота , доданий 04.07.2008

Організаційно-виробнича структура підприємства, система матеріально-технічного постачання, стан управління якістю для підприємства. Методи та форми контролю якості та обліку сировини та готових виробів. Управління виробничим асортиментом.

звіт з практики, доданий 10.11.2012

Принципи корпоративного керування. Трирівнева структура управління акціонерним товариством. Загальні збори як найвищий орган управління корпорацією. Основні напрями компетенції ради директорів Освіта колегіального виконавчого органу.

контрольна робота , доданий 12.09.2010

Елементи, показники ефективності системи керування. Проблема опрацювання експертних даних. Основна мета у діяльності відділу народної освіти. Організаційна структура відділу народної освіти міста Данкова. Процес керування РОНО.

контрольна робота , доданий 16.06.2009

Організація матеріально-технічного постачання на ВАТ "ЕЛТРА". Система ціноутворення. Прихід, витрата та внутрішнє переміщення матеріалів. Робота відділу маркетингу. Організаційна структура управління діяльністю підприємства, і навіть оплата праці.

звіт з практики, доданий 13.09.2013

Аналіз основних показників діяльності ВАТ "Дальзв'язокбуд". Планування процесів постачання для підприємства. Оцінка показників ефективності постачальницької діяльності. Розв'язання завдань підвищення ефективності матеріально-технічного постачання.

1 вісь симетрії. Що таке вісь симетрії. Осьова симетрія у тваринному світі

Принцип кодування амінокислотних послідовностей Гіпермаркет знань Кожній амінокислоті відповідає