СТРУКТУРА НА VSUIT

• · Администрация
• · Административни отдели
• o Отдел за управление на собствеността
• o Отдел „Договори и обществени поръчки“.
• o Отдел за връзки с обществеността
• § Вестник "За науката"
• o Отдел за правна поддръжка и документооборот
• o Отдел за анализи и стратегия за развитие на университета
• o Отдел за счетоводство и финансов контрол (UBUiFC)
• o Управление на персонала
• o Учебно-методическо ръководство
• § Център за управление на качеството на образованието
• § Център за заетост на възпитаници
• o Финансово-стопанско управление
• o Център за работа с технологични платформи и държавни изпълнителни органи (ЦРТП и ГОИВ)
• o Правен отдел
• Факултети и институти
• o Факултет по управление и информатика в технологичните системи
• § Председател висша математика
• § Отдел Информационни и управляващи системи
• § Председател информационни технологии, симулация и контрол
• § Катедра Управление на качеството и инженерни технологии
• § Отдел „Информационна сигурност“.
• o Факултет по либерално образование и възпитание
• § Департамент по чужди езици
• § Департамент по история и политически науки
• § Катедра по философия
• § Катедра по физическо възпитание
• § Спортен клуб "Технолог"
• § Университетски исторически музей
• o Факултет по хранителни машини и автомати
• § Катедра Машини и апарати за хранително-вкусовата промишленост
• § Отдел Индустриална енергетика
• § Председател техническа механика
• § Катедра по физика
• § Съвместна катедра Хранително инженерство
• o Технологичен факултет
• § Катедра Технология на мазнините, процесите и апаратите на химичните и хранителните производства
• § Катедра Технология на хлебните, сладкарските, тестените и зърнопреработвателните производства
• § Катедра по биохимия и биотехнологии
• § Катедра Технология на ферментацията и производството на захар
• § Катедра Технология на животинските продукти
• o Факултет по екология и химическа технология
• § Катедра по физическо и аналитична химия
• § Катедра Машини и апарати на химическото производство
• § Председател неорганична химияи химически технологии
• § Катедра Инженерна екология
• § Катедра по химия и химични технологии органични съединенияи обработка на полимери
• § Основна катедра Технология на органичния синтез и високомолекулни съединения
• § Основна катедра Технология на неорганичните вещества
• o Факултет по икономика и управление
• § Отдел Счетоводство и бюджетиране
• § Катедра „Управление, организация на производството и икономика на отрасъла“.
• § Катедра „Обслужване и ресторантьорство“.
• § Катедра Теория на икономиката, стокознание и търговия
• § Катедра „Туризъм и хотелиерство“.
• § Отдел „Икономическа сигурност и финансов мониторинг”.
• o Факултет за продължаващо обучение
• § Представителства
• o Среден факултет професионално образование
• o Факултет за предуниверситетско обучение
• § Подготвителни курсове за университет
• o Институт за международно сътрудничество (ICI)
• § Подготвителен факултет за чужди граждани
• § Катедра по руски език
• § Катедра по природни дисциплини
• § Уебсайт на IMS
• Център за нови информационни технологии
• Научно-изследователски и производствени подразделения
• o Център за развитие на научната дейност на ВГУИТ (ЦРНД)
• § Център за колективно ползване "Индустрия на наносистеми" (ЦКП "ИН")
• § Център за колективно ползване "Контрол и управление на енергийно ефективни проекти" (ЦКП "КУЕП")
• § Орган за сертифициране на продукта VSUIT
• § Централно проектантско бюро
• § Отдел по стандартизация и метрология
• § Редакционна колегия на списание "Бюлетин на ВГУИТ"
• o Център за трансфер на технологии
• § Бизнес инкубатор
• o Център допълнително образование
• § Доцент доктор
• § Институт за повишаване на квалификацията и професионална преквалификация на специалисти
• Отдели по обслужване и осигуряване на учебния процес
• o Научна библиотека
• o Редакционно-издателски отдел
• o Отдел печатни и технически средства
• o Обучителни семинари
• Отдели за социална инфраструктура
• o Санаториум
• o Спортно-възстановителна база "Соснови бор"
• · Кампус
• o Общежития
• Обществени организации
• o Профсъюзен комитет на служителите
• o Синдикален комитет на студентите
• o Студентски съвет
• o Център за младежки инициативи
• o Щаб на студентска бригада
• o Клубове, кръгове

АДМИНИСТРАЦИЯ на VSUIT

Президентът

Битюков Виталий Ксенофонтович

Чертов Евгений Дмитриевич

Първи заместник-ректор

Попов Генадий Василиевич

Зам.-ректор по академична работа

Суханов Павел Тихонович

Зам.-ректор по научноизследователска дейност и иновации

Антипов Сергей Тихонович

Зам.-ректор по общите въпроси

Оробинский Юрий Иванович.

ФИНАНСОВО И СТОПАНСКО УПРАВЛЕНИЕ

Финансово-икономическият отдел е структурно подразделение на Воронежския държавен университет по инженерни технологии.

Планово-финансовият отдел като самостоятелно звено е създаден със заповед на Министерството на висшето и средното специално образование на RSFSR през 1970 г., преименуван на Планово-финансов отдел и причислен към едно от основните структурни подразделения на университета със заповед на ректор No 568 от 29.12.92г. През декември 2008 г. с решение на Академичния съвет е преименуван във Финансово-стопанска катедра.

Финансово-икономическият отдел (FEM) е създаден с цел подобряване на организацията на финансово-икономическата дейност и повишаване на контрола върху спазването на финансовата и персоналната дисциплина в университета.

Основните задачи на финансово-стопанския отдел са:

• · участие в дългосрочно и текущо планиране на процеса на подготовка на специалисти, бакалаври, магистри и други категории студенти от профила на университета;
• планиране и организация на финансово-икономическата дейност на университета;
• · разработване на План за финансово-стопанска дейност за следващата финансова година и планов период; годишни проекти на прогнози за разходите от федералния бюджет, прогнози за приходите и разходите от дейности, генериращи доходи;
• · изготвяне на щатни разписания за всички категории персонал в рамките на предвидените бюджетни средства за заплати и извънбюджетни източници;
• организиране и прилагане на мерки за подобряване на системата за планиране и финансиране на университета, възнаграждения и стимули за служителите, стипендии и други форми на материално подпомагане на студенти, специализанти и стажанти;
• · разработване на местни методически, нормативни и информационни документи за финансовите дейности;
• · осигуряване, съвместно с отдел „Счетоводство и финансов контрол“ и други звена, целевото и ефективно използване на бюджетните средства и средствата от доходоносни дейности.

ОТДЕЛ СЧЕТОВОДСТВО И ФИНАНСОВ КОНТРОЛ

Отделът за счетоводство и финансов контрол (UBUiFK) е структурно подразделение на FGBOU VPO "Воронеж държавен университетинженерни технологии", извършване на счетоводна отчетност в съответствие с изискванията на действащото законодателство Руска федерацияи нормативни правни актове.

UBUiFK съществува от създаването на университета и е причислен към едно от основните структурни подразделения на университета със заповед на ректора № 568 от 29.12.92 г.

UBUiFK води отчетност за изразходването на средствата, получени от различни източници на финансиране, инвентаризация на имуществото, отговаря за съставянето на счетоводни, данъчни и статистическа отчетностизвършва други видове счетоводни дейности.

Основните задачи на UBUiFK са:

• формиране на пълна и достоверна информация за дейността на университета и неговото имуществено състояние, необходима за вътрешни и външни потребители на финансови отчети;
• · предотвратяване на отрицателни резултати от стопанската дейност, идентифициране на вътрешностопански резерви и осигуряване на финансова стабилност;
• Насърчаване на най-ефективните и рационално използванебюджетни и извънбюджетни средства за осигуряване на укрепване на материално-техническата база на университета.

ПРАВЕН ОТДЕЛ

Правният отдел е структурно подразделение на Воронежския държавен университет по инженерни технологии.

Правният отдел като самостоятелно звено е създаден със заповед на ректора на VSUIT от 31 октомври 2013 г.

Отделът е създаден за правно подпомагане на дейността на университета.

Основните задачи на правния отдел са:

• · Утвърждаване на върховенството на закона в дейността на университета;
• защита на правата и законните интереси на университета, служителите и студентите на университета;
• · вътрешно нормотворчество (вътрешни заповеди, заповеди, утвърждаване на проекти на заповеди), включително правна експертиза на местни актове;
• · консултиране на служители по правни въпроси, свързани с дейността на университета.

ФАКУЛТЕТ ПО ИКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ - СРАВНЯВАЙКИ, ИЗБЕРЕТЕ НАС!

Стопанският факултет е основан през 1998 г. и в момента е най-големият факултет в университета. Това е приятелски екип от учители и, разбира се, ученици.

В деканата работят:

• · декан – професор, доктор на техническите науки Родионова Наталия Сергеевна;
• · Зам.-декан по учебната работа - доц. д.ф.н. Леонтиева Екатерина Владимировна;
• · Зам.-декан по учебната работа – доц. д.ф.н. Веретенников Антон Николаевич;
• инженер Скворцова Анна Василиевна;
• инженер Шитакова Елизавета Викторовна.

Персонал на факултета:

• · 19 - професори;
• · 59 кандидати на науките;
• · 87,1% от учителите са с научна степен, 46% са с научно звание.

Факултетни катедри:

• Катедра "Управление, организация на производството и икономика на сектора".
• Отдел за обслужване и ресторантьорство
• Катедра „Туризъм и хотелиерство“.
• Катедра по теория на икономиката, стокознание и търговия
• Отдел икономическа сигурност и финансов мониторинг
• Катедра Счетоводство и бюджетиране

Направление на обучение на специалисти:

· 080101 Икономическа сигурност

Насоки за подготовка на бакалаври:

• 080100 Икономика
• 080200 "Мениджмънт"
• 100700 Търговия
• 100800 "Стока"
• 100100 "Сервиз"
• 100400 "Туризъм"
• 101100 "Хотелиерство"
• 260800 "Технология на продуктите и организация на общественото хранене"

Насоки за подготовка на магистри:

• 080100.68 Икономика
• · 080200.68 Управление
• · 260800.68 Продуктова технология и кетъринг
• · 100100.68 Услуга
• · 100800.68 Мърчандайзинг

Нашите възпитаници работят в предприятия в Русия, страните от ОНД, Азия и Африка.

В процеса на обучение студентите участват в конференции, форуми, състезания, посещават професионални изложби. Редовно се организират обучителни екскурзии в Русия и чужбина, провеждат се майсторски класове, професионални семинари, практики в големи индустриални предприятия, банки, застрахователни компании, предприятия от ресторантьорството и хотелиерството не само във Воронеж и региона, но и в Москва и Санкт Петербург. Петербург, Сочи. Студентите получават удостоверения за допълнително образование.

ОТДЕЛ ИКОНОМИЧЕСКА СИГУРНОСТ И ФИНАНСОВ МОНИТОРИНГ

Катедрата е основана през 1961 г. и е завършваща Стопански факултет. Висококвалифицираният персонал се ръководи от заслужилия деятел на науката, доктор на икономиката, професор A.I. Хорев.

Понастоящем основната тенденция в развитието на обществото е засилването на ролята на социално-икономическите процеси, както на държавно ниво, така и на ниво отделно предприятие, което води до голямо търсене на професионалисти в тази област в пазар на труда. Но в условията на световната икономическа криза не е достатъчно да си само добър специалист, трябва да си най-добрият, конкурентен, да гледаш напред, да планираш бъдещето в настоящето. Именно тези специалисти се обучават от катедра „Икономика, финанси и счетоводство” на ВГУИТ.

Катедрата обучава висшисти по следните образователни програми:

• специалност 080101 "Икономическа сигурност"
• o специализация "Икономическо и правно осигуряване на икономическата сигурност на организацията"
• Бакалавърска степен 080100 "Икономика":
  • o профил "Финанси и кредит"
• магистратура 080300 "Финанси и кредит"

Постигането на високо ниво на професионализъм в тези области на обучение се улеснява от симбиозата на теоретичното обучение и възможността за прилагане на придобитите знания емпирично, по време на преминаване на образователна, промишлена и бакалавърска практика в повече от 40 предприятия от Централен Чернозем регион на Руската федерация, много от които впоследствие канят възпитаници на катедрата за по-нататъшно сътрудничество и работа.

Гордостта на катедрата са нейните възпитаници - талантливи мениджъри, професионалисти и водещи експерти по икономически въпроси в държавното, регионалното, общинското управление, в областта на държавния бюджет и небюджетните структури, институционалните структури на финансовия пазар, данъчните структури, системата за социална защита на населението, финансови, икономически, аналитични, външноикономически отдели на предприятия и институции на длъжности, изискващи висше икономическо образование: O.P. Королев - губернатор на област Липецк, В.И. Стефан - заместник генерален директор на OJSC "Concern Constellation", I.A. Бутовецки - заместник-директор по финансите на ZAO Rikonenergo, A.N. Астанин - заместник генерален директор по маркетинг и продажби на Kalacheevsky Meat Plant OJSC, E.R. Труфанова - ръководител на бюрото за маркетинг и реклама на ОАО "Воронежка сладкарска фабрика", A.A. Денисов - генерален директор на Vkladbank LLC.

НОВА ПЕРСПЕКТИВНА СПЕЦИАЛНОСТ - 080101 "ИКОНОМИЧЕСКА СИГУРНОСТ"

Специалност 080101 "Икономическа сигурност" - висше икономическо образование в най-добрите родни традиции.

Има много малко специалисти в областта на икономическата сигурност, както и специалностите в руските университети.

В процеса на обучение студентите получават фундаментална подготовка в областта на икономиката и правото, придобиват практически умения в икономическата, правоприлагащата, одиторската, информационната, аналитичната и управленската дейност. В учебния процес са предвидени професионални и научни семинари по криминология и криминалистика, съдебно-икономически експертизи, застраховане, пазар на ценни книжа и др.

Завършилите тази специалност са търсени в държавни структуриосъществяване на контролни и надзорни функции във финансово-икономическата сфера на дейност, в службите за вътрешен контрол на държавни и търговски дружества, осигуряващи финансово-икономическата сигурност на предприятието.

Практика - в данъчни служби, одиторски фирми, банки, застрахователни компании, водещи предприятия в бранша.

БАКАЛАВЪР 080100 "ИКОНОМИКА"

ПРОФИЛ "ФИНАНСИ И КРЕДИТ"

Професионално важни качества:

развити логическа памет, интелектуално представяне, способност за работа с големи количества информация, наличие на абстрактно символно мислене, склонност към изследователска дейност.

Икономистът (финансист, кредитен служител, застрахователен брокер) трябва да може да:

• · свободно да се ориентирате в областта на финансите, паричното обръщение, банкирането, пазара на ценни книжа;
• Изчислява финансовото представяне на организациите;
• определят нивото на кредитоспособност и рентабилност на предприятията;
• да се ориентира в основите на организацията на застрахователния бизнес;
• · анализират предимствата и недостатъците на валутното регулиране и валутния контрол.

Бакалавърът трябва да има: високо ниво на обучение по основи на математиката, информационните технологии, паричното обращение, финансово управление.

Профилът "Финанси и кредит" е един от динамично развиващите се и актуални, позволяващи придобиване на знания в областта на финансовия мениджмънт, финансите и кредита, банковото и застрахователното дело, паричното обръщение, пазара на ценни книжа и данъчното облагане.

Катедрата подготвя висшисти от 2001 г. в редовна и задочна форма на обучение.

Разработването на този профил включва изучаване на процесите на формиране и изпълнение на бюджети на различни нива, реда на планиране, счетоводство и отчитане в организациите, организацията и управлението на паричните потоци. Специалистите в областта на финансите извършват професионална дейност в институции на финансовата и кредитната система, включително външноикономическата сфера, могат успешно да работят на позиции, изискващи аналитичен подход, да решават нестандартни задачи, да прогнозират икономически процеси в областта на паричните, финансовите и кредитните отношения. Завършилите профил "Финанси и кредит" могат да работят в индустриални организации, банки, инвестиционни фондове, фондови борси, застрахователни компании, консултантски фирми и други организации.

От 60-те години на ХХ век някои организации започнаха да се сблъскват с бързи промени във външната среда, така че много от тях започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави видове организационни структури, които в сравнение с традиционните (вертикални) структури бяха по-добри адаптирани към бързото изменение на външните среди.условия и появата на наукоемки и иновативни технологии. Такива структури се наричат ​​адаптивни, защото могат бързо да бъдат модифицирани в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация. Адаптацията е процес на формиране на структура, съответстваща на даденост заобикаляща среда. Успешната адаптация води до оцеляване на организацията. Адаптирането на висшите учебни заведения се дължи на материални, финансови и човешки ресурси, пазарен натиск, съвременни информационни технологии и държавно регулиране чрез правни документи.

Б. Спорн в книгата си „Структури на адаптивните университети” прави подробен анализ на адаптацията към социално-икономическата среда на американските и европейските университети. Тя вярва, че „идеалната академична организация работи с мисия, насочена към промяна, с колегиална структура на управление, която осигурява подкрепа на преподавателите за тяхната адаптация“. Американски изследователи обръщат внимание на уязвимостта и зависимостта на университетите от околната среда, университетите са отворени системи и затова са принудени да променят структури, да ограничават влиянието на академичната автономия, отговаряйки на предизвикателствата на времето. На фиг. Фигура 1 представя модел на въздействието на средата върху структурата на организацията на висшето образование, който показва, че структурата на университета се влияе както от външни фактори: законодателни и политически, икономически, демографски, социални и културни, глобализация и технологии и вътрешни: мисия, задачи, корпоративна култура, лидерство, институционална среда, качество на образованието, цена на образованието, ефективност, достъп. Освен това всеки от тези фактори е значим. Например Сенге П. разглежда важни технологични промени, които предоставят възможност за изграждане на капацитет, за перспективата за развитие на организацията, за да се увеличат интелектуалните активи на университетите. Болдридж М. разглежда университетите като академични организации с уникални характеристики, които влияят върху способността им да се адаптират поради разнообразието от заинтересовани страни, както и задачи и цели и корпоративна култура. Други определят университетите като хлабаво свързани системи или организационни анархии със слаби механизми за регулиране и контрол, които им помагат бързо да се адаптират към пазарните условия.

„Не толкова отдавна университетът се възприемаше от правителствата като доставчик на висококвалифицирана работна ръка и научни знания.“ В този дух работеше и ръководството на университета, разчитайки на вътрешна култура и управленска колегиалност и собствени университетски преподаватели. Глобализацията на икономиката, информационните и комуникационните технологии, променящият се свят поставят нови предизвикателства пред университетите: увеличаване на броя на студентите след училище, учене през целия живот, съответстващо на все по-голям процент хора, които искат да учат от различни възрастови групи, конкуренция с други форми на обучение, адаптиране към нови технологии за обучение и др. Тези цели предизвикаха монополните отношения на държавните университети с правителствата в различни странио В САЩ нови клиенти на университетите стават търговските камари, бизнес асоциациите и като цяло тези, които участват в развитието на територията. Следователно успоредно с това се появиха нови възможности във връзка с университетското ноу-хау и по-специално с регионалната среда. Тези задачи доведоха до трансформация на организационната структура на университетите, тяхното адаптиране.

Ориз. 1. Въздействие на външни и вътрешни факторивърху структурата на висш образователна институция

Таблица 1. Адаптиране на университетите към средата

н	университет	Характер на дейността	Предизвикателства на външната среда	Отговори
1 .	Нюйоркски университет	Един от най-големите мултидисциплинарни частни университети в САЩ	Намаляване на държавното финансиране	Интегрираща мисия с бизнес имидж Силен президент и настоятелство (централизация на властта) Кланова култура на академичната общност Мрежова структура на университета децентрализирани факултети и структурни звенаи централизирано финансово планиране
2.	Университет на Мичиган - Ан Арбър	Голям публичен мултидисциплинарен университет в САЩ	Мултикултурна интеграция	Декларация на мисията на интегрираното разнообразие като мярка за високи постижения Отдаденост на лидерството и управлението
3.	Калифорнийски университет - Бъркли	Голям публичен, мултидисциплинарен университет в САЩ	Намаляване на държавата финансиране	Ограничаване на разходите чрез преструктуриране на университета Интегрирано планиране Акционерно управление
4.	Университет Бокони	Малък частен специализиран италиански университет		Силна, външно фокусирана мисия Диференцирана матрична структура Колегиално управление Предприемаческа култура финансова автономия
5.	Университет Гален	Малък публичен специализиран швейцарски университет	Възможности: диференциране на висше образование, пазар	Институционална автономия Мисия, фокусирана върху външната среда Предприемаческа култура Диверсифицирани финансови фондове Диференцирани компетентности Колегиално ръководство
6.	Университет за природни науки – Виена	Голяма държавна специализирана	Криза: Задължителна организационна реформа	Визия и цели за външен профил и стратегия Частична статусна автономия чрез закон

Sporn B. в резултат на проучване на многостранната дейност на американските и европейските университети, които успешно са се адаптирали към външната среда в отговор на предизвикателствата на времето, стигна до извода, че ефективното адаптиране на университетите към околната среда може да се случи само ако са изпълнени определени условия:

1. Университетите се нуждаят от криза отвън, за да предизвикат адаптация;
2. Източници на финансиране, които могат да използват по свое усмотрение;
3. Висока автономия на конска муха;
4. Трансформационно лидерство, което насърчава изпълнението на визията чрез промяна на средата и улеснява адаптирането;
5. Колегиални форми на вземане на решения за успешното осъществяване на адаптацията;
6. Професионален мениджмънт;
7. Мисия, фокусирана върху промяната;
8. Структуриране на дейността на университетите, насочена към пазара;
9. Децентрализация на структурите и вземането на решения;
10. Висока степен на диференциация на академичните структури и дисциплини.

Таблица 1 представя изследваните университети, които са се адаптирали ефективно към средата.

Нека разгледаме различни съвременни адаптивни структури на висши учебни заведения: матричен университет, университет, фокусиран върху процеса на TQM, модерен университет, университет в технополис, иновативно-предприемачески университет, който се появи в отговор на предизвикателствата на времето, бързо променяща се външна среда.

Матричен университет

Матричната структура е оптимална, когато средата е силно променлива и целите на организацията отразяват двойни изисквания, когато както връзките със специфични звена, така и функционалните цели са еднакво важни. Двойната структура на управление улеснява комуникацията и координацията, които са необходими за бързо реагиране на промените в околната среда. Той помага да се установи правилният баланс на властта между функционалните лидери на отдела и висшето ръководство. Матричната структура на организацията се характеризира със силни хоризонтални връзки.

В една матрична структура хоризонталните екипи съществуват наравно с традиционните вертикални йерархии. Matrix University е стъпка към модерен университет. Катедрите стават недостатъчни, за да изпълняват функциите на преподаване, появяват се изследователски центрове, които извършват своята дейност, работят по проекти и където са необходими специалисти от различни профили, от различни катедри и факултети. Тези центрове могат да бъдат разположени в рамките на същия факултет или могат да бъдат организирани като университетски изследователски центрове. Следователно, в допълнение към комуникациите, когато информацията се обменя вертикално, по йерархична верига, има хоризонтален обмен на информация, което позволява да се преодолеят бариерите между структурни подразделения, отдели и да се осигури възможност за координиране на действията на учители и служители за постигане на обща цел, например някакъв вид изследователски проект.

Ориз. 2. Структурата на матричния университет

Механизмите на хоризонталните връзки обикновено не са изобразени на структурната схема на организацията, но. те обаче са част от организационната структура. На фиг. 2 показва диаграма на матричен университет, който прилага система за управление на качеството.

Матричната структура на организацията се характеризира със силни хоризонтални връзки. SHIFT Към по-плоски структури, хоризонтално, ви позволява да увеличите нивото на хоризонтална координация чрез въвеждането информационни системи, директен контакт между отделите.

Уникалното свойство на матричната структура е, че ръководителите на структурни звена имат еднаква власт в организацията, а служителите са еднакво подчинени и на двамата.

Силните и слабите страни на матричната структура на организацията са показани в таблица 2.

Таблица 2. Слаби и силни страниматрична структура на организацията

Силни страни Помага за постигане на координацията, необходима за посрещане на двойните изисквания на потребителите. Осигурява гъвкаво разпределение на човешкия ресурс между видовете образователна и научна дейност. Позволява ви да изпълнявате сложни задачи в бързо променяща се, нестабилна среда. Позволява както развитие на професионални качества, така и подобряване на качеството на предоставяната услуга. Най-подходящ за организации, предоставящи множество видове услуги

Слаби страни Служителите трябва да се подчиняват на два клона на правителството, което може да бъде депресиращо за тях. Служителите изискват изключителни умения за човешка комуникация и специализирано обучение. Отнема много време: изисква чести срещи и преговори за разрешаване на конфликти. Структурата не работи, ако мениджърите на организацията не разбират същността на тази структура и развиват колегиален, а не йерархичен стил на взаимоотношения. Необходими са значителни усилия за поддържане на баланса на силите.

Структура на организациите, фокусирани върху процеса на TQM

Институциите, работещи в традиционна, йерархична структура, трудно реагират адекватно на промените в средата. Строги граници, бариери и старомодни нагласи характеризират такива традиционни институции. Една от особеностите им е липсата на обща мисия, властови йерархии и зависимост от бюрократични процедури. Такива организации не са разработили акцент върху удовлетвореността на клиентите, техните възпитаници по-често от други не са забелязани и не са търсени на пазара. Подобренията, които се правят в такива университети, обикновено са насочени към намаляване на разходите за обучение, намаляване на разходите, за да привлекат кандидати с по-ниски такси за обучение.

TQM предлага възможност на образователните организации да приемат различна перспектива, за разлика от традиционния бюрократичен модел. Организациите, които са внедрили TQM, интегрират качеството в своите структури и гарантират качество на всяко ниво и всеки етап. За да се постигне това, е необходимо да се инвестира сериозно в персонала, в неговото обучение и мотивация, тъй като те са ключова фигура в качеството на организацията и нейното бъдеще.

Ако един университет възнамерява да въведе TQM в една организация, тогава той трябва да работи синхронно, да се актуализира, да върви напред, да вижда своята мисия в постигането на целта. Той трябва да е наясно, че качеството винаги ще им осигури място и ниша на пазара. Най-важното е, че ръководството на организацията трябва да предаде посланието на преподавателите, служителите и административния и помощния персонал, че е основният партньор в образователния процес и научните изследвания.Стимулиращата сила трябва да идва от лидерите постоянно и процесът трябва постоянно да се мотивира и укрепва.

Няма стандартни форми за организация на TQM, въпреки че под влиянието на въвеждането на цялостна система за управление на качеството традиционните структури се трансформират. Структурата трябва да съответства и да улеснява прилагането на процеса на TQM. Opt предполага, че с развитието на TQM йерархията изчезва в по-голяма степен и едностепенните матрични структури със силни хоризонтални връзки идват да заменят йерархията. Тези организационни форми са прости, гъвкави и изградени върху силна работа в екип. Развитието, укрепването на работата в екип е характеристика на TQM и намалява необходимостта от връзка за надзор на средно ниво. Вместо това мениджърите на средно ниво стават лидери и шампиони по качество и поемат ролята на подкрепящ екип. Тази нова роля за мениджърите на средно ниво е много важна, тъй като работата в екип може да има обратна страна. Групи, които са твърде изолирани, могат да работят некоординирано и неефективно. Системата за управление на екипа трябва да бъде проста, но ефективна. Важно е екипите да разбират визията и визията на университета. Това е една от причините визията и лидерството да са толкова важни в литературата за TQM.

Организация, от гледна точка на TQM. това е система, предназначена да обслужва потребителите. За да направите това, всички части на системата на организацията трябва да бъдат приведени в съответствие. Успехът на всяка отделна част от организацията влияе върху представянето на цялата организация. Разликата между зряла структура на TQM и конвенционална организационна форма е, че традиционните организации изграждат своята дейност, като вземат предвид функциите, докато TQM - като вземат предвид целите за развитие, функциите, инструментите за управление.

Ориз. 3. Организационна структурацялостно управление на качеството на образованието

Помислете за структурата на TQM на примера на Ивановския държавен енергиен университет (ISPU) (фиг. 3), който е фокусиран върху прилагането на философията за цялостно управление на качеството на университета.

Тази структура има две групи елементи:

• елементи, традиционни за висшето образование (Настоятелство, Академичен съвет, служби на ректора и заместник-ректорите);
• нови елементи, фокусирани върху управлението на университета, основано на философията на цялостното качество.

В схемата, показана на фиг. 4, обединяващото звено е Центърът за управление на качеството на образованието, който има за цел да въздейства върху всички катедри на университета чрез съвети по качеството към всеки заместник-ректор.

Ориз. 4. Университетско управление на качеството с фокус върху удовлетвореността на клиента

За да се премахне двойствеността на организационната структура на ISPU, се предлага да се ориентира тежестта на основните подразделения (институти, факултети, отдели, центрове, временни творчески екипи) на университета към изпълнението на мисията и стратегическите цели на университета (фиг. 3). Тези точки се отнасят както за вертикалната, така и за хоризонталната структура на организацията. Например, първите два елемента са структурна рамка, тоест вертикална йерархия, третият елемент е диаграма на взаимодействие между служители на организация. TQM. със своите мощни съставки, като дългосрочно стратегическо планиране и участие на персонала в непрекъснато усъвършенстване, осигурява средство за преодоляване на трудностите на всеки етап.

Тази забележка е важна, тъй като показва, че службите на ректора и заместник-ректорите не трябва да функционират автономно, затваряйки се в собствените си структури. Те трябва да помагат на основните звена да изпълняват качествено мисията на университета. Това означава, че ректорът, заместник-ректорите и техните служби не трябва да се намесват в дейността на основните катедри, след като са определени техните краткосрочни задачи и са отделени необходимите ресурси за решаването на тези задачи. Тоест управленските функции на администрацията трябва да бъдат смесени в зоните на планиране и анализ на резултатите от изпълнението на плановете, а функциите на службите на администрацията - в зоните на висококачествено изпълнение на стандартни процеси ( SDCA цикли) и процеси на непрекъснато подобряване на техните дейности (PDCA цикли).

Новият стил на управление трябва да бъде осигурен от Ректорската комисия по управление на качеството. Съвети по качеството към заместник-ректорите и Център за управление на качеството на образованието (CMQE).

Основните задачи на Комитета за управление на качеството:

• развитие на мисията и визията на университета;
• разработване на стратегически цели на университета;
• разработване на средносрочни цели на университета;
• утвърждаване на краткосрочни цели и програми, разработени в областите на дейност на всеки заместник-ректор;
• анализ на резултатите от движението към поставените цели. Задачи Съвет по качеството към зам.-ректораса подобни на задачите на комисията по качеството и се различават само в спецификата на дейността на конкретен заместник-ректор:
• разгръщане на средносрочни планове (цели и ресурси) за отделните звена:
• разработване на краткосрочни планове и програми за отделните звена;
• анализ на резултатите от работата и коригиране на плановете.

В организациите, насочени към TQM, структурата се основава на процеса и следните са необходимите характеристики на всяка качествена организация:

Оптимизиране на структурни части- всяка част, програма и отдел трябва да работят продуктивно и ефективно. Всяка област трябва да има ясни и за предпочитане писмени стандарти за качество, които трябва да бъдат изпълнени.

вертикална линия- всеки член на екипа трябва да разбира стратегията, лидерството и мисията на институцията, въпреки че не е необходимо да знае подробности за целите.

Хоризонтална линия- не трябва да има конкуренция между програми, отдели и трябва да има разбиране за целите и нуждите на други части на организацията. Трябва да съществуват механизми за ефективно справяне с граничните проблеми.

Таблица 3. Разлика между организация, която е внедрила TQM и конвенционална

Организация, внедрила TQM	Обикновена организация
Фокусира се върху клиента, потребителя	Фокусира се върху вътрешните нужди
Акцент върху предотвратяването на проблеми	Акцент върху идентифицирането на проблеми
Инвестиции в PPS. служители, персонал	Подходът към развитието на персонала е несистематичен
Отношението към оплакванията като възможност за коригиране на планове и действия	Третиране на оплакванията като неудобство
Дефиниране на качествени характеристики за всички области на организацията	Несигурна позиция спрямо стандартите
Има политика и план за качество	Няма план за качество
Висшето ръководство управлява качеството	Ролята на ръководството е да контролира
Всеки член на екипа е отговорен за процеса на подобряване	Единствено мениджърският екип носи отговорност за качеството
Креативността се насърчава - хората са творци на качество	Процедурите и правилата са важни
Ролите и отговорностите са ясни	Ролите и отговорностите не са ясни
Ясна стратегия за оценка	Няма система за стратегия за точкуване
Третиране на качеството като средство за подобряване на удовлетвореността на клиентите	Отношението към качеството като средство за понижаване на цените
Дългосрочно планиране	краткосрочно планиране
Качеството е част от културата	Качеството е досадна инициатива
Развива качеството в съответствие със собствените си стратегически императиви	Тестване на качеството, за да отговори на изискванията на външни агенции
Има лява мисия	Няма ясна мисия

Управлението на качеството в образователна институция, чиито действия са насочени към задоволяване на нуждите на клиента, е илюстрирано на фиг. 4. Отнася се за качеството на разработената структура курсове за обучение, качество на преподаване и оценяване, текущо изследване и консултиране на студенти, управление на човешките ресурси, ефективност на организацията. Всички тези фактори се вземат предвид при стратегическото планиране, което е насочено към задоволяване на нуждите на клиента.

Образователна организация, която е внедрила TQM, е много различна от обикновената организация. Салис в работата си цитира разликите между такива организации. Таблица 3 по-долу разглежда разликата между организация, която е възприела философия на TQM, и организация, която не го прави.

Ако идеята за цялостно управление на качеството е възприета от образователна организация и тя търси начини да работи в тясно сътрудничество със своите клиенти, тогава нейният етап на зрялост може да бъде и етап на обновяване.

Организацията трябва периодично да преоценява своите цели и постоянно да анализира критично действията на институцията. Структурни преустройства са необходими само ако се подобри качеството на образованието.

Общоприет модерен университет

Общият модерен университет (CSU) се появи в резултат на заявки за услуги от факултета на матричните университети във връзка с процеса на професионализация и специализация на професорството, което създава необходимост от нарастващ брой услуги и ресурси.

Факултетите се разширяват, появяват се различни центрове и техните нужди стават по-значими от тези на катедрите. Ученето като цяло е невероятно трудно. Matrix University се нуждае от услуги, които далеч надхвърлят тези, предоставяни от традиционните бюрократични договорености. На организационно ниво нормално хоризонтално обслужване вече се изисква от всички учебни програми, факултети и отдели.

Организационната структура на конвенционалния модерен университет (OCU) е ориентирана към това, което Минцберг го нарече „смесена професионална бюрокрация“. Смесената професионална бюрокрация предполага мощна продуктивна бюрокрация, чиито услуги са структурирани по определен начин. Това е много забележимо в университетите. Към тази добре структурирана професионална бюрокрация трябва да се добави механична бюрокрация, която насочва отделните аспекти на преподаването и изследването чрез технологична структура, чиято цел е да гарантира услуги.

Вътрешните услуги, предоставяни на студентите, могат да бъдат разширени във външната среда.

Например библиотеки, спортни и културни събития могат да се организират от университетите, а на останалата част от общността може да бъде позволено да ги използва и да участва в тях. Дейностите по набиране на средства могат да бъдат формализирани, ако се засилят връзките между университета и неговите възпитаници. Всъщност общоприетият модерен университет, чрез своята йерархия, е в състояние стриктно да управлява своите приноси към регионалното развитие - общоприетите приноси в подкрепа на териториалните организационни събития. Освен това е в състояние да осигури значителна подкрепа на лабораториите, за да посрещнат техните нужди.

Преходът от модела на матричния университет към модела на общоприетия модерен университет преминава през две важни организационни промени: умножаването на търсените и основни услуги и неизбежното изясняване на ролята на механичната бюрокрация в глобалното функциониране на този тип университет. Като модел на общоприет модерен университет може да се цитира структурата на Руския университет за приятелство на народите. Отделни структури на RUDN със статут на юридическо лице (Център Unicum, Национален информационен центъротносно академичното признаване и студентската мобилност на Министерството на образованието на Руската федерация, Международния правен институт) въвеждат елементи на многополюсен университет в организационната структура на университета.

Технополис университет (многополюсен университет)

Общоприетият модерен университет (OSU) заменя технополисния университет (UT). произтичащи от нарастващите нужди на обществото. Според класификацията на М. Мескон може да се припише такъв университет организации от конгломератен тип, в който може да се използва матрична структура в един отдел, предприемаческа структура в друг и функционална структура в трети. Преди четиридесет години Кер К., бивш президент на Калифорнийския университет в Бъркли, отбеляза възхода на мулти-университета. която е плуралистична организация по своята структура.

Структурата на технополиса допълваше организационната структура на общоприетия модерен университет с три елемента.

1. Независими организации, които често действат като отделни юридически лица. Тези независими организации са необходими, за да посрещнат нови социални нужди, като например продължаващо образование, създаване на експериментални центрове за тестване, организиране на изследвания, признаване на академични квалификации, създаване на смесени центрове, които си сътрудничат с фирми, компании и държавни организациизанимаващи се със създаване и разпространение на информация.
2. Хоризонтални подразделения, необходими за гарантиране на хоризонтални връзки или за постигане на цели, които могат да бъдат осигурени от матрични организации.
3. Звената за ендогенен растеж не са нищо повече от изследователски и обслужващи организации. Те възникват в резултат на инициативата на университетския персонал.

В университета се появява нова фигура - "пробив" професор, предприемчив професор, който е в състояние да зареди лабораторията със собствени проекти и е в състояние да ръководи изследователски групи и да създава самофинансиращи се организации. „Пробивният“ професор става ключова фигура в разбирането на растежа на способността на университета да насърчава регионалното развитие.

Традиционните системи за управление на масовия съвременен университет трябва да бъдат допълнени с нови, така необходими услуги. Новият университет-технополис е структуриран по същия начин като технологичния парк или така наречените нови градски структури (приликата между университет и технополис е твърде очевидна. Технополисът се разбира като пространствена градска система, за която има синергия на координират действията на отделни агенти с различни функции и изискват координирано ръководство. Университетът-технополис има разнообразни функции: от чисто градски до средствата за производство, изследвания и образование. По този начин университетът-технополис физически прилича на намалена Силиконова долина. Мултидисциплинарните американски университети могат да бъдат класифицирани като такива университети, на Фиг. 5-7 са представени следните организационни структури: Нюйоркско училище по образование, Университет на Аризона, Харвардски университет. Харвардският университет с право може да бъде класифициран като технополис университет, в момента има 144 изследователски центъра и 10 колежа. Центровете имат матрична структура на подчинение, сред тях 35 научноизследователски центъра са свързани с природните и хуманитарните науки, 13 центъра работят в сферата на бизнеса, 37 центъра в областта на медицината и здравеопазването, 12 центъра в областта на изследванията, свързани с правителството, 18 центъра в областта на правото и др. Такъв брой центрове разширява съществуващата и вече обширна инфраструктура на университета, което, от една страна, позволява провеждането на фундаментални и приложни научни изследвания в широк спектър от области, от друга страна, обучение на магистри и доктори на науките в най-високо ниво. Неслучайно съотношението на бакалавърските и магистърските степени на континента рязко се различава от общоприетите стандарти. Обикновено в университетите основната сфера на дейност е обучението на студенти в бакалавърски програми и само 15-25% учат в магистърска и следдипломна квалификация, в Харвард, напротив, само 35% от всички студенти учат бакалавърски програми, но 65% учат в магистърски и следдипломни програми.

Ориз. 5. Организационна структура на Педагогическото училище на Нюйоркския университет

В технополисния университет могат да съществуват едновременно различни организационни структури; тук има връзка с пространството, където организациите се разглеждат от гледна точка на сложността на тяхната структура. Съществуването в пространството на различни единици с различен характер не изключва нито реалността на организацията, нито възможността за управление и координация. Университетът-технополис се създава чрез отворено структуриране, когато класните стаи са свързани с лаборатории и други университетски пространства (институти, хоризонтални центрове и др.). Ролята обаче изследователска дейностпридобива други аспекти не само във връзка с формулата "човек-група", но и от организационна гледна точка, превръщайки се в резултат на вътрешна динамика, породена от съотношението търсене и предлагане.

Ориз. 6. Организационна структура на Университета на Аризона

Единиците, напълно или частично автономни, се умножават и изискват организационен отговор на техните нужди. Изследванията стават част от производствената система и броят на хората, чиято дейност е посветена на научните изследвания, нараства експоненциално. Съществува определена зависимост, която предопределя организационната адаптация към необходимата форма на финансиране. Организацията на научните изследвания включва разпределението на преподавателите по университет. Множеството пунктове и подразделенията на събиране на данни регулират разпределението на студентите в трите етапа на обучение (студент, дипломиран, следдипломен). В Казахстан все още не е предвидено съществуването на такива университети, тъй като университетът не може да има независими юридически лица в своята структура, следователно са необходими нови законодателни инициативи в висше образованиекоето ще разшири правомощията на университетите и ще създаде условия за създаване на такива структури.

Ориз. 7. Организационна структура на Харвардския университет

Следните фактори могат да бъдат приписани на характеристиките на американските корпоративни университети:

• полифункционалност на университета или способността едновременно да генерира и осигурява трансфер на съвременни знания;
• силен фокус върху научноизследователската и развойната дейност, предимно върху фундаменталните изследвания:
• наличие на система за подготовка на специалисти с научна степен (доктор, магистър, бакалавър);
• фокусирай се модерни тенденциинаука, високи технологии и иновационен сектор в икономиката, наука, технологии:
• широка гама от специалности и специализации, включително природни науки, Социални наукии хуманитарни знания:
• високо професионално ниво на учители, наети на базата на конкурси, включително международни; наличието на възможности за покани на водещи специалисти от цял ​​свят за временна работа;
• висока степен на информационна отвореност и интеграция в международната система на науката и образованието;
• възприемчивост към световния опит, гъвкавост по отношение на нови области на научни изследвания и методология на преподаване;
• конкуренция и селективен подход при набирането на студенти;
• формиране на специална интелектуална среда около университета;
• наличието на корпоративна етика, основана на науката, демократичните ценности и академичните свободи;
• стремеж към лидерство в региона, страната, света и образователната общност като цяло.

Иновативен, предприемачески университет

Нови условия за функциониране на висшето образование при ниско публично финансиране за мнозинството държавните университетии жестоката конкуренция между университетите принуждават публичните и частните университети да работят като пазарно предприятие. По този начин, за да осигури своето саморазвитие, университетът трябва да използва принципите на работа предприемаческа организация. Основните специализирани пазари на предприемаческия университет са пазарът на образователни услуги, пазарът на труда и пазарът на наукоемки разработки. Иновационният мениджмънт предлага на университетите осъществяването на пълен иновационен цикъл от получаването на ново знание до комерсиалното му внедряване на специализирания пазар. Новите знания, получени в хода на фундаментални и проучвателни изследвания, се прилагат допълнително като част от етапите на пълен иновационен цикъл по различни траектории.

Кларк Б. отбелязва следното черти на характерапредприемачески университет.

1. Силно управленско ядро. Ректорът и неговите кадри работят като ръководна група, отдадени на каузата, стъпили здраво на краката си. Възстановява се поддържаща структура, която да ръководи промяната, и се организира "иновативен" апарат.
2. Децентрализация и стимул за създаване на периферни единици (трансформируеми и търсещи бърз растеж) . Разработва се концепцията за „холдинген“ университет, като същевременно се „изобретяват“ нови изследователски звена в допълнение към новите предприятия, фондове и др. Насърчава се автономността на бързо развиващите се звена.
3. Диференциация на източниците на финансиране. Осигурена е подкрепа за Центъра за трансфер на технологии.
4. оказване на натиск върху класическите структурни единици (факултети и катедри) за стимулиране на промяната. Изпълняват се стратегическите планове за всички структурни подразделения.
5. Предприемаческата култура става обща за целия персонал.

нова културапредопределя диалога между всички органи на управление. Променят се бюджетните отношения между отделите.

Въпреки това напредъкът към предприемачески университет не може да се осъществи, освен ако не са определени основните условия, някои от които са тясно свързани с хартата на университета:

• създаване на цели, концепции:
• преход от вертикален университет към технополис;
• застъпничество за културна промяна за разпространение на знанието за модела до всички общности чрез програма за иновации.

Предприемаческата структура, наред с други, може да бъде включена в общата организационна структура на университета за технополисния университет, който е най-характерен за американските университети.

Европейските университети смятат, че динамичното развитие на университетите изисква тесни и бизнес отношения с бизнеса и разширено финансиране от различни източници.

Ориз. 8. Връзки на пазара на образователни услуги и наукоемки разработки със сродни пазари

Във връзка с тази позиция през декември 2003 г. беше приета Декларацията от Гелзенкирх относно институционалното управление на предприемачеството и предприемаческите изследвания в европейските системи за висше образование. Той поставя следните задачи за прехода на университетите към предприемаческо институционално управление:

• професионализация на ръководството и персонала на университета, съчетана със силно изпълнително ръководство;
• диверсификация на източниците на доходи;
• проучване и интегриране на нови методи за управление на пазара, предоставени внимателно отношениекъм ключови академични ценности;
• тесни връзки с бизнес общността и обществото:
• развитие на проактивна и иновативна предприемаческа култура: трансфер на знания, създаване на нови производствени компании, продължаващо обучение и установяване на контакти с възпитаници, включително за набиране на средства;
• интегриране на академични и изследователски звена чрез размиване на традиционните дисциплинарни граници и установяване на проектни инициативи, които са в съответствие с новите методи за производство и приложение на знания.

С пазарен модел икономически отношенияМаркетингът играе важна роля в развитието на пазара на образователни и научни услуги и в укрепването на конкурентоспособността на образователната институция. На фиг. 8 се вижда, че обхватът на маркетинга за висшите учебни заведения е не само платено обучениено и производство учебна литература, продажба на патенти, ноу-хау, наукоемки разработки. „Целевият резултат от маркетинговата дейност е най-ефективното задоволяване на потребностите: на индивида - в образованието; образователната институция, в развитието и благосъстоянието на нейния преподавателски състав и служители, обучение на специалисти на високо ниво; обществото - в разширеното възпроизводство на съвкупния личен и интелектуален потенциал“.

От цял ​​свят приложен голямо значениесъздаването на национални иновационни системи, свързващи науката и бизнеса, което до голяма степен определя конкурентоспособността на страната на международния пазар. През октомври 2003 г. в Брюксел на семинар

висше учебно заведение- това е единен комплекс, който включва образователни, изследователски, производствени, социално-културни, административно-стопански и други структурни единици с различна степен на икономическа самостоятелност. Висшето учебно заведение се състои от: администрация; съвети; факултети; общоуниверситетски катедри; организации, институции, предприятия.

Администрацията включва ректор, заместник-ректори, т.е. заместници на ректора и управленския апарат (структурни звена на администрацията).

ректорръководи висшето училище и ръководи дейността му.

Зам.-ректоридействат в съответствие със задълженията, възложени между тях от ректора. Ректорът може да им делегира част от правомощията си за управление на структурните поделения на университета.

Един от колегиалните органи на управление, ръководен от ректора на университета, е администрация. Администрацията включва: ректор, заместник-ректори, декани на факултети, ръководители на някои структурни подразделения на университета. Ректоратът осъществява оперативно управление на университета, координация на дейността на неговите структурни подразделения, решаване на текущи проблеми на образователната, финансовата и икономическата дейност.

Академичен съвет- изборен колегиален орган на управление на университета. Председател на Академичния съвет е ректорът на университета, който осъществява общото ръководство на дейността му. Текущата дейност се осигурява от академичния секретар, избран от членовете на Академичния съвет.

Университетът включва факултети. Те са създадени с цел организиране на обучението на студенти, студенти, докторанти и докторанти, преквалификация и повишаване на квалификацията на кадри за съответния сектор на икономиката. Факултетът се състои от катедри, лаборатории и други структурни подразделения, които по съдържание на своята работа отговарят на профила на факултета.

Ръководи факултета декан, който ги управлява. Той, в рамките на своята компетентност, издава заповеди, които са задължителни за преподавателския състав, служителите, студентите, студентите, докторантите и докторантите на факултета. Част от функциите по управление на факултета се осъществяват от заместник-декани и Академичен съвет на факултета.

Академичен съвет на факултета- избран колегиален орган на управление на факултета, сформиран към декана за решаване на въпроси от дейността на факултета. Факултетният съвет се състои от декана (председателя на съвета), неговите заместници, ръководители на катедри, преподаватели, представители на синдикалните и студентските организации.

отделе структурно учебно и научно подразделение на университет или факултет. Осигурява образователна, методическа, научна и възпитателна работа. Дейността на катедрата е насочена към подготовка на специалисти, които имат задълбочени теоретични знания, умения и способности, притежават обща култураи високи морални качества. Катедрите се състоят от преподавателски състав: ръководител на катедрата, професори, доценти, асистенти, старши преподаватели, преподаватели и стажант-учители. Към катедрите са назначени специализанти, докторанти и преподавателски и помощен персонал. Ако в катедрата има съответен научен и педагогически персонал (доктори на науките), с решение на ректора може да се създаде следдипломна и докторска степен.

Катедрите са общоуниверситетски или факултетни.Общите университетски катедри работят във всички или в значителен брой факултети и са подчинени на ръководството на университета. Останалите катедри са структурни подразделения на факултетите.

началник отделосъществява общото ръководство на отдела, разработва план за работа на отдела по академична годинаи го представя за одобрение на ръководителя, участва в работата на всички отдели на университета, където се обсъждат и решават въпроси от дейността на отдела и др.

В университета има голям брой организации, институции, предприятия, чиято работа е свързана с профила на университета и допринася за по-доброто му изпълнение на основните задачи и функции. Например в BrGU на името на A.S. Пушкин: Лаборатория за социологически изследвания; Център за информационни технологии; IPK и компютър.

UDK 378.14.015.60

АНАЛИЗ НА СЪВРЕМЕННИТЕ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ НА ВИСШИТЕ УЧЕБНИ ИНСТИТУЦИИ

Е.Л. МАКАРОВА, В.Д. СЪРБИН, С.В. ТАТАРОВ

Южен федерален университет(Таганрог) [имейл защитен], [имейл защитен], [имейл защитен]

Промените в обществото и в секторите на икономиката се случват доста бързо. Тяхното разнообразие също е доста широко, така че висшето образование е изправено пред най-важната задача „Как да бъдем в крак с тези промени и да осигурим навременен трансфер на необходимите знания Голям бройстуденти? Решението на този проблем засяга не само технологиите за обучение, но и необходимостта от промяна на самите институции и университети, за да се поддържа високо качество на образованието. В тази статия се извършва анализ на управленските структури за различни видове университети в зависимост от външните условия и характера на задачите, които се решават. Предложен е един от подходите за решаване на проблема за промяна на организационната структура на управлението на университета в съответствие с поставените цели.

Ключови думи: управление, организация, структура, университет.

1. ПРИЧИНИ ЗА ПРЕХОДА КЪМ ХИБРИДНИ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ

От края на ХХ век институциите за висше образование, изправени пред бързи промени във външната среда, започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави типове организационни структури, които

в сравнение с традиционните (вертикални) структури, те бяха по-добре адаптирани към бързата промяна на външните условия и появата на иновативни технологии. Такива структури се наричат ​​адаптивни, защото могат бързо да се модифицират в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация (виж фиг. 1).

Адаптирането на висшите учебни заведения става за сметка на материални и финансови ресурси, персонал, пазарен натиск, съвременни иновативни технологии и държавно регулиране чрез правни документи.

В САЩ например търговските камари, бизнес асоциациите и като цяло тези, които участват в развитието на територията, стават новите основатели на университетите. Следователно успоредно с това се появиха нови възможности във връзка с университетското ноу-хау и по-специално с регионалната среда. Тези задачи доведоха до трансформация на организационната структура на университетите, тяхното адаптиране.

Ориз. 1. Въздействието на външни и вътрешни фактори върху структурата на висшето учебно заведение

Б. Спорн, в резултат на изследване на многостранната дейност на американските и европейските университети, които успешно са се адаптирали към външната среда в отговор на предизвикателствата на времето, стигна до извода, че ефективната адаптация на университетите може да се случи само ако определени изпълнени са условията:

1. Университетите се нуждаят от криза отвън, което би било причина за адаптация.

2. Източници на финансиране, които могат да използват по свое усмотрение.

3. Висока автономност на конската муха.

4. Трансформационно лидерство, което развива визията за промяна на околната среда и улеснява адаптирането.

5. Колегиални форми на вземане на решения за успешна адаптация.

6. Професионален мениджмънт.

7. Мисия, фокусирана върху промяната.

8. Структуриране на дейността на университетите, насочена към пазара.

9. Децентрализация на структурите и вземането на решения.

10. Висока степен на диференциация на академичните структури и дисциплини.

ОСОБЕНОСТИ НА ПРОМЯНАТА НА ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ СТРУКТУРИ

Икономическите реформи в Русия доведоха до икономически спад като цяло и криза в сектори. В същото време по инерция напредналите институции и университети произвеждаха добре подготвени специалисти без перспектива да намерят работа по професията си. Изтичането на млади кадри в чужбина започна значително да нараства. Без никаква ориентация към икономиката, висшето образование започна да се реформира, за което стана обичайно:

Право на самофинансиране и много филиали;

Започнаха да се появяват нови институции с пълни такси за обучение;

Намаляване на разходите за образование.

Преходът от линейна (йерархична) организационна структура към матрична структура може формално да се представи със следната схема (фиг. 2).

В същото време са актуални следните десет изисквания и характеристики за формирането на ефективни управленски структури:

1) намаляване на размера на звената и тяхното окомплектоване с по-квалифициран персонал;

Ориз. 2. Преход от линейна (йерархична) структура към матрична

2) намаляване на броя на нивата на управление;

3) групова организация на труда като основа на нова управленска структура;

4) ориентация на текущата работа, включително графици и процедури, към нуждите на потребителите;

5) създаване на условия за гъвкаво опаковане на продуктите;

6) минимизиране на запасите;

7) бърза реакция на промени;

8) гъвкаво реконфигурируемо оборудване;

9) висока производителност и ниска цена;

10) Перфектно качество на продукта и фокус върху него силни връзкис потребителя.

Сред висшите учебни заведения, където използването на матрични структури е довело до добри резултати, са Светът Технически университет(виж) и Томски политехнически университет(см. ).

2. модерни формиорганизация на дейността на университета

2.1. Технополис университет (многополюсен университет)

Традиционният модерен университет (TSU) заменя технополисния университет (UT), възникнал в резултат на нарастващите нужди на обществото. Според приетата класификация такъв университет може да се класифицира като организация от конгломератен тип, в която в един отдел може да се използва матрична структура, в друг - предприемаческа структура, а в трети - функционална структура.

Структурата на технополиса допълваше организационната структура на традиционния модерен университет с три елемента.

1. Независими организации, които често действат като отделни юридически лица. Тези независими организации са необходими за посрещане на нови обществени нужди, като продължаващо образование, създаване на центрове за експериментално тестване, организиране на изследвания, признаване на академични квалификации и създаване на смесени центрове, които си сътрудничат с фирми, компании и правителствени организации, участващи в създаването и разпространението на информация.

2. Хоризонтални подразделения, необходими за гарантиране на хоризонтални връзки или за постигане на цели, които могат да бъдат осигурени от матрични организации.

3. Единиците за ендогенен растеж не са нищо повече от изследователски и обслужващи организации. Те възникват в резултат на инициативата на университетския персонал.

Традиционните системи за управление на съвременния университет трябва да бъдат допълнени с нови, спешно необходими услуги. Новият университет технополис е структуриран по същия начин като технологичен парк или така наречените нови градски структури (приликите между университет и технополис са твърде очевидни). Технополис се разбира като пространствена градска система, за която съществува синергия за координиране на действията на отделни агенти с различни функции и изискващи координирано ръководство.

Такива университети включват национални диверсифицирани американски университети (виж). Например, Харвардският университет с право може да бъде класифициран като технополис университет, в момента има 144 изследователски центъра и 10 колежа. Центровете имат матрична структура на подчинение, сред тях 35 научноизследователски центъра са свързани с природните и хуманитарните науки, 13 центъра работят в бизнеса, 37 центъра в областта на медицината и здравеопазването, 12 центъра

изследвания, свързани с правителството, 18 центъра в областта на правото и др. Такъв брой центрове разширява съществуващата и вече обширна инфраструктура на университета, което, от една страна, позволява провеждането на фундаментални и приложни научни изследвания в широк спектър от области, от друга страна, обучение на магистри и доктори на науките в най-високо ниво. Неслучайно съотношението на бакалавърска и магистърска подготовка по контингент рязко се различава от общоприетите стандарти. Обикновено в университетите основната сфера на дейност е обучението на студенти в бакалавърски програми и само 15-25% учат в магистърска и следдипломна квалификация, в Харвард, напротив, само 35% от всички студенти учат в бакалавърски програми и 65% в магистърски и следдипломни програми.

Технополисът трябва постоянно да се фокусира върху съставните си (или сътрудничещи с него по отношение на персонала) технологични институти. Често лекторите са гостуващи служители на технологични институти

В технополисния университет могат да съществуват едновременно различни организационни структури; тук има връзка с пространството, където организациите се разглеждат от гледна точка на сложността на тяхната структура. Университетът-технополис се създава чрез отворено структуриране, когато класните стаи са свързани с лаборатории и други университетски пространства (институти, хоризонтални центрове и др.).

Единиците, напълно или частично автономни, се умножават и изискват организационен отговор на техните нужди. Изследванията стават част от производствената система и броят на хората, чиято дейност е посветена на научни изследвания, нараства експоненциално в технополисите. Организацията на научните изследвания включва разпределението на преподавателите по университет. Множеството пунктове и подразделенията на събиране на данни регулират разпределението на студентите в трите етапа на обучение (студент, дипломиран, следдипломен).

КОРПОРАТИВНИ УНИВЕРСИТЕТИ

Следните фактори могат да бъдат приписани на характеристиките на появата на корпоративните университети в Съединените щати:

Полифункционалност на университета или способността едновременно да генерира и осигурява трансфер на съвременни знания;

Силен акцент върху научноизследователската и развойната дейност, предимно върху фундаменталните изследвания;

Наличие на система за обучение на специалисти с научна степен (доктор, магистър, бакалавър);

Фокус върху съвременните области на науката, високите технологии и иновационния сектор в икономиката, науката, технологиите;

Широка гама от специалности и специализации, включително природни науки, социални науки и хуманитарни науки;

Високо професионално ниво на учители, наети на базата на конкурси, включително международни; наличието на възможности за покани на водещи специалисти от цял ​​свят за временна работа;

Висока степен на информационна отвореност и интеграция в международната система на науката и образованието;

Възприемчивост към световния опит, гъвкавост по отношение на нови области на научни изследвания и методология на обучението;

Конкурентоспособност и селективен подход при набирането на студенти;

Формиране на специална интелектуална среда около университета;

Наличието на корпоративна етика, основана на науката, демократичните ценности и академичните свободи;

Стремеж към лидерство в региона, страната, глобалната и образователната общност като цяло.

В условията на Русия корпоративните университети все още не са станали ефективна системареформиране на образованието поради ограничените финансови ресурси и почти пълното отсъствие на рисков капитал.

2.2. Иновативен предприемачески университет

Новите условия за функциониране на висшето образование с ниско публично финансиране за повечето държавни университети и ожесточена междууниверситетска конкуренция принуждават държавните и частните университети да работят като пазарно предприятие. По този начин, за да осигури своето саморазвитие, университетът трябва да използва принципите на работа на предприемаческа организация. Връзките на образователни услуги и други различни пазари са показани на фиг. 3.

Основните специализирани пазари на университета от предприемачески тип са: пазарът на образователни услуги, пазарът на труда и пазарът на наукоемки разработки. Иновационният мениджмънт предлага на университетите осъществяването на пълен иновационен цикъл – от получаването на нови знания до търговската им реализация на специализирания пазар. Новите знания, получени в хода на фундаментални и проучвателни изследвания, се прилагат допълнително като част от етапите на пълен иновационен цикъл по различни траектории.

Ориз. 3. Връзки на пазара на образователни услуги и наукоемки разработки със сродни пазари

Б. Кларк отбелязва следните характерни черти на предприемаческия университет:

1. Силно управленско ядро. Ректорът и неговите кадри работят като ръководна група, отдадени на каузата, стъпили здраво на краката си. Възстановява се поддържаща структура, която да ръководи промяната, и се организира "иновативен" апарат.

2. Децентрализация и стимул за създаване на периферни звена (податливи на трансформация и стремеж към бърз растеж). Развива се концепцията за „холдинген“ университет, докато се „измислят“ нови изследователски звена в допълнение към нови смесени предприятия, фондации и др. Насърчава се автономността на бързо развиващите се звена.

3. Диференциация на източниците на финансиране. Осигурена е подкрепа за Центъра за трансфер на технологии.

4. Оказване на натиск върху класическите структурни единици (факултети и катедри) за стимулиране на промяна. Изпълняват се стратегическите планове за всички структурни подразделения.

5. Предприемаческата култура става обща за целия персонал.

Новата култура предопределя диалога между всички органи на управление. Променят се бюджетните отношения между отделите.

Въпреки това напредък към предприемачески университет не може да се осъществи, освен ако не са определени основните условия, някои от които са тясно свързани с хартата на университета:

Създаване на цели, концепции;

Преход от вертикален университет към технополис;

Застъпничество за културна промяна, разпространение на знания за модела до всички общности чрез иновативна програма.

Предприемаческата структура, наред с други, може да бъде включена в общата организационна структура на университета за технополисния университет, който е най-характерен за американските университети.

Европейските университети смятат, че динамичното развитие на университетите изисква тесни и бизнес отношения с бизнеса и разширено финансиране от различни източници.

При пазарен модел на икономически отношения маркетингът играе важна роля в развитието на пазара на образователни и научни услуги и в укрепването на конкурентоспособността на образователната институция. Сферата на маркетинга за висшите учебни заведения е не само платено обучение, но и производство на учебна литература, продажба на патенти, ноу-хау, високотехнологични разработки. Целевият резултат от маркетинговата дейност е най-ефективното задоволяване на нуждите:

Личности (в образованието);

Образователна институция (в развитието и благосъстоянието на преподавателския състав и служителите, обучението на специалисти на високо ниво);

Общество (в разширено възпроизводство на общия личен и интелектуален потенциал).

В целия свят се отдава голямо значение на създаването на национални иновационни системи, които свързват науката и бизнеса и до голяма степен определят конкурентоспособността на страната на международния пазар.

Съвременното общество определя нов социален статус и ролята на университетите като център за трансфер на знания в полза на икономиката и обществото, затова университетите трябва точно и активно да определят своя принос в иновационния процес и социалното развитие.

Експертите смятат, че един от най-значимите проблеми при създаването на иновативни университети е наличието на значителна културна разлика между университетите и индустриалните предприятия. В тази връзка изглежда необходим не само обменът на персонал между производството и академичния сектор, но и решаването на проблема с професионалната компетентност на академичните работници, участващи в управленския процес "наука - производство".

За да внедрят иновации, университетите трябва да се присъединят към този процес и да създадат технологични паркове и иновационни инкубатори на базата на университети. Иновационните инкубатори са ефективна форма за "насърчаване" на иновациите, когато малки предприятия под формата на юридическо лице се създават специално за насърчаване на научно-технически или технологични разработки. Друг подход може да бъде създаването на центрове за иновации и технологии или центрове за трансфер на технологии в университета.

Подобни промени ще направят университетите по-модерни и динамични, без да се правят компромиси с традиционните академични ценности. В нововъзникващите нови интензивни на знанието икономически и социални системи именно такива университети от нов тип могат да бъдат част от структурата на университет-технополис.

предложения за трансформация на организационни структури

При формирането на организационната структура на образователна институция, като се вземе предвид връзката на целите на университета, формулирани от ръководството, препоръчително е да се обърнете към утвърден инструмент в управлението - „дървото на целите“

Върховете на "дървото на целите" могат да бъдат:

Развитие на иновативно образование, основано на интердисциплинарни и проблемно-ориентирани технологии за обучение, които осигуряват напреднала подготовка на специалисти чрез интегриране на академични традиции и научни изследвания;

Осигуряване на учебния процес в съответствие с вътрешните и международните образователни стандарти;

Осигуряване на съответствие на изследователската дейност на университета с нивото на световните изисквания и стандарти;

Осигуряване на висока ефективност на стратегическото и оперативно управление на дейността на университета поотделно на пазара на образователни услуги и на пазара на обучение;

Обучение в общообразователни университетски катедри и в специализирани лаборатории и центрове;

Предуниверситетско, следдипломно, външно обучение, второ и регионално образование с индустриална насоченост;

Изследователска дейност на международни центрове;

Изследователска дейност в общоуниверситетски центрове;

Изследователска дейност в автономните лаборатории на катедралата;

Научна дейност на преподавателския състав;

Управление на научните изследвания и анализ на ефективността и ефикасността;

Управление на административно-стопански дейности;

Управление на персонала;

Управление на развитието на международните отношения;

Управление на развитието на информатизацията и новите технологии на образованието;

Управление на сигурността;

Управление на планиране, финансови и сетълмент дейности;

контрол методическа дейности книгоиздаването

Управление на организационни и образователни дейности;

Осигуряване на необходимите социални и културни условия за дейността на университета;

Поддържане на сгради, постройки, помещения, услуги, механика, енергетика, логистика, транспорт и комуникации в необходимото състояние;

Осигуряване на необходимите условия за лечение и отдих на служителите и студентите на университета;

Управление на информационни мрежи и осигуряване на учебна и научна литература за студенти и преподаватели.

Според нас организационната структура на университета е изградена на базата на разгледаните по-горе организационни структури по такъв начин, че да гарантира постигането на локалните цели на дървото на целите. Вариант на приложението на разглежданото дърво на целите може да бъде организационната структура на университета, показана на фиг. 4.

Управлението на университет според критерия за растеж на стойността на организацията, използвайки описаното дърво на целите, ви позволява да изградите не само ефективна стратегия за развитие на университет, но и ефективно да управлявате резултатите от образователната и научната дейност.

НАСТОЯТЕЛСТВО

Ректорски съвет по качеството на обучението

Зам.-ректор по направление 1

Директори на институти

Зам.-ректор по направление 2

Декани на факултети

Академичен съвет на университета

Общоуниверситетски функционални подразделения

Зам.-ректор по направление

Шеф на ЕНП

Началник ППО

Директори на учебни центрове

Експериментални и производствени обекти (ОПП)

Проектни сайтове и организации (PPO)

Ориз. 4. Пример за формиране на организационната структура на висше учебно заведение

!___________________________________________________________________________

ЛИТЕРАТУРА

1. Sporn B. Адаптивни университети: реф. монография. Б. Спорн. Асоциация инженерно образованиеРусия. - М.: Информационен и аналитичен център, - 2004.

2. Информационно-справочен портал за поддръжка на системи за управление на качеството. Система за качество. Информация в областта на СК. Система за управление на качеството в образованието. структури на университетите. адаптивни структури. URL: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663 (достъп на 12.11.2014 г.).

3. Lankin V.E. и др.. Изследване и разработване на системи за организационно управление във висшите учебни заведения. - Таганрог: TTI SFU, 2011.- 178 с.

4. Кларк Б.Р. Създаване на предприемачески университети: организационни пътища на трансформация. - Ню Йорк: Pergamon Press, 1998.

5. Официален уебсайт на Московската държава технически университеттях. Н.Е. Бауман. URL: http://bmstu.rumstu/info/structure/.

6. Тарасенко Ф. П. Приложен системен анализ. - М.: КноРус, 2010.

Устройството и функциите на администрацията и академичния съвет. Списък с правомощията на ректора, академичния съвет и работните комисии. Подразделения на административно-стопанското управление. Отговорности на отдел "Снабдяване". Избор на ректор и заместник-ректор.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Въведение

TUSUR е най-младият от Томските университети, но никога не е бил в сянка. Създаден по време на пробив в космоса, бързото развитие на електронните компютри, новите средства за комуникация и радиоелектрониката, университетът е в челните редици на научно-техническия прогрес от първите години на своето съществуване. TIRIET, TIASUR, TASUR, TUSUR: както и да се казва, това е марката на лидера. Лидер в областта на подготовката на квалифицирани кадри за високотехнологичните сектори на икономиката, въвеждането на иновативни образователни и изследователски програми, приложни разработки на нови технологии, оборудване и системи за управление.

Да бъдеш първи е по пътя на Тусуров. TUSUR е:

първият студентски бизнес инкубатор в Русия,

най-големият център за дистанционно обучение отвъд Урал,

· лидерство в прилагането на иновативни програми за развитие, насочени към създаване на непрекъсната система за генериране на нови идеи, технологии и бизнес проекти.

Неслучайно 80 процента от наукоемките продукти на Томска област се произвеждат от предприятия, които са част от иновационния пояс TUSUR и се ръководят от висшисти. Университетът има значителен принос за създаването и укрепването на репутацията на Томска област като водещ регион в развитието на иновативната икономика на Русия.

Университетът разполага с 12 факултета, 40 катедри, 9 изследователски института, много образователни и научни центрове, отдели и лаборатории. 12,5 хиляди студенти учат в TUSUR, включително 4,5 хиляди редовни студенти. Преподавателският състав включва 69 редовни професори, доктори на науките, 234 доценти, кандидати на науките, 181 учители. 22 доктори на науките от други университети на Томск и институти на Руската академия на науките също участват в преподавателската работа.

Благодарение на своите заслуги и натрупан потенциал TUSUR беше сред победителите в конкурса за иновативни университетски проекти през 2006-2007 г. и в момента изпълнява програма за стратегическо развитие, позиционирайки се като предприемачески изследователски университет, лидер в икономическата модернизация в региона в декларираните приоритетни области като част от проекта за създаване в района на Томск на Центъра за образование, изследвания и развитие.

Целта на тази работа е да се проучи системата за управление на университета. Постигането на целта ще бъде улеснено от последователното решаване на следната поредица от задачи:

Да проучи организационната структура на университета;

Помислете за ръководните органи на университета;

Изследвайте принципите на формиране на органи, компетенции, личности;

ректор. Избор на ректор, основни задължения. заместник-ректор, президент;

Стратегия за личностно развитие за следващите 5 години;

Усвоени компетенции в хода на изучаване на дисциплини от 1-ви курс.

1. Организационна структура на университета

1 .1 Структура и функции на администрацията и академичния съвет

Прякото ръководство на университета се осъществява от ректора. Ректорът ръководи администрацията, която е колегиален орган на управление. Администрацията решава инфраструктурните задачи на университета. Администрацията на университета включва заместник-ректори на университета, назначени от ректора по области на дейност, директори на институти, които са част от университета, декани на университетски факултети, ръководители на основни университетски катедри и председател на профсъюзния комитет. Ректорът и заместник-ректорите съставляват Президиум на администрацията. Ректор на TUSUR е доктор на техническите науки, професор Шуригин Юрий Алексеевич. Президент - доктор на техническите науки, професор Анатолий Василиевич Кобзев.

Общото управление на Томския държавен университет по системи за управление и радиоелектроника се осъществява от избран представителен орган - Академичният съвет на TUSUR, избран за 5 години от конференция на преподаватели, научни работници, представители на други категории работници и студенти от целия университет. Дейността на Академичния съвет е насочена към решаване на основните въпроси за поддържане на живота и развитието на университета като цяло.

В Академичния съвет има различни работни комисии, а именно:

Комисия за учебно-методическа работа (председател - Боков Л.А.);

Комисия за социално-икономическо развитие (Председател - Шуригин Ю.А.);

Комисия за научна и индустриална работа (председател - Шелупанов А.А.);

Комисия по информатизация и телекомуникации (Председател - Ехлаков Ю.П.);

Бюджетна комисия (Председател - Домнина М.А.);

Комисия по международно сътрудничество (Председател - Кобзев А.В.);

Кадрова комисия (председател – Троян П.Е.);

Комисия по научна етика (председател - Pustynsky I.N.).

1 .2 Административно и стопанско управление

Основната цел на административно-стопанското управление (AHU) е осъществяването на административно-стопанско подпомагане на дейността на университета. ACU е самостоятелно структурно подразделение на университета. Ръководител на ОКС е заместник-ректорът по административно-стопанската работа (АИР).

В своята дейност ACU се ръководи от действащото законодателство на Руската федерация, регулаторни правни актове и учебни материализа домакинството, норми и правила за поддръжка, експлоатация и ремонт на сгради, техническо оборудване, нормативни документи за спазване на санитарния и противоепидемичен режим, пожарна безопасност и безопасност, организационни и административни документи на университета.

Управлението в административно-стопанското управление се осъществява от: к.т.н., доц., зам.-ректор по АЧУ - Олег Ефимович Троян; Главен инженер, помощник-заместник-ректор по ACU - Олег Александрович Теущаков; директор на кампуса - Дмитрий Сергеевич Уржумцев; асистенти на тялото.

Подразделения на административно-стопанското управление:

Главна инженерна служба

Главен инженер - Теущаков Олег Александрович. Главната инженерна служба се състои от четири отдела:

Отдел на главния енергетик (OGE),

Оперативно-технически отдел (ИТ),

Отдел на главния механик (OGM),

· Група за счетоводство и контрол.

Основни отговорности на службата:

осигуряване на надеждна, икономична и безопасна работа на електрически инсталации, системи за топлоснабдяване, водоснабдяване и канализация, вентилационни съоръжения,

извършване на поддръжка и основен ремонт на инсталирано технологично оборудване и инсталации,

разработване на мерки за реконструкция и модернизация на инженерните системи на университета,

създаване на условия за безопасна и комфортна работа на студентите, служителите и преподавателите на университета,

разработване и прилагане на мерки за енергоспестяване на потребяваните ресурси,

Взаимодействие с всички организации, предоставящи комунални и икономически услуги на университета, сключване на споразумения с тези организации,

отчитане на изразходваните ресурси и осигуряване на контрол върху фактурите за плащането им,

наблюдение на спазването на правилата и разпоредбите за защита на труда, безопасност, промишлена санитария и пожарна безопасност, изискванията на екологичните, санитарните органи, както и на органите, упражняващи технически надзор,

организиране на обучение, годишно сертифициране и повишаване на квалификацията на работници и инженерно-технически работници,

Изготвяне на заповеди и инструкции, регламентиращи дейността на отделите и службите на университета за поддържане на комфортни условия в учебните сгради и общежитията,

изготвяне на тримесечни и годишни отчети за битови и битови разходи за Федералната агенция за образование,

извършване на изчисления за заплащане на разходите за негативно отношение към околната среда, сключване на договори за обезвреждане на опасни отпадъци,

получаване на лицензи за право на използване на земните недра с цел извличане на подземни води, съхранение на опасни отпадъци, разработване на проект за генериране на отпадъци от университетски съоръжения,

· ръководство на работите по атестиране на работните места по отношение на условията на труд в университета.

Служба за сигурност.

Основните функции на службата за сигурност:

организиране и осигуряване на охрана и контрол на достъпа в учебни сгради, общежития и други обекти на ТУСУР,

организиране и прилагане на противопожарни мерки и работи в съоръженията на TUSUR,

организиране на мобилизационна работа и специална регистрация на резервирани или наборни лица руска армия,

организация и контрол върху работата на началника на щаба на гражданската защита и извънредните ситуации на TUSUR при планирането на мерките за гражданска защита, навременното сигнализиране на сили и средства за извършване на спасителна и друга неотложна работа, осигуряване на устойчиво управление при извънредни ситуации,

организация на поддръжката на системата за събиране, обработка и показване на информация TUSUR,

Организация и осигуряване на взаимодействие между ръководителите на катедри на университета с правоохранителните органи, гражданска защита и извънредни ситуации в случай на извънредни ситуации,

извършване, след представяне от заинтересованите служби, на анализ на икономическото състояние и бизнес репутацията на юридическите лица, участващи в оферти и търгове за договорна работа и покупки,

Участие в рамките на своята компетентност в подбора и поставянето на персонал, предотвратяване на проникване в персонала на TUSUR на лица, които имат престъпни намерения, които могат да навредят на интересите на TUSUR,

извършване на проверки на кандидати за ръководни длъжности, длъжности, свързани с финансова отговорност, и специалности, класифицирани като високорискови по представяне на отдел "Личен състав",

подготовка и представяне на ръководството на информационни и аналитични материали за състоянието и перспективите за развитие на Съвета за сигурност,

организиране на взаимодействие с обществени сдружения по въпросите на осигуряването на обществения ред в учебни сгради, общежития и по време на масови събития,

Извършване от името на ръководството на ТУСУР вътрешни одити, свързани с нарушения на обществения ред и режим,

решаване на други задачи в съответствие с целите на дейността на TUSUR,

планиране, организиране и контрол на набор от мерки за осигуряване на безопасността на дейностите на TUSUR,

контрол върху спазването на изискванията за безопасност в областта на физическата и техническата защита на съоръженията TUSUR,

Информационна и аналитична работа по сигурността на организацията, постоянен и систематичен анализ на информация за възможни заплахи, информиране на служители за заплахи за сигурността,

разглеждане на писма, жалби и молби на физически и юридически лица по въпроси от компетентността на Съвета по сигурността,

обучение на персонала по въпросите на сигурността,

предприемане на допълнителни мерки за осигуряване на сигурност в период на повишена заплаха или при извънредна ситуация,

организация и контрол на контрола на достъпа до съоръженията, използването на технически средства за проверка и защита,

разработване и прилагане на мерки за предотвратяване на нарушения на мерките за сигурност, потискане на кражби и други престъпления в организацията,

участие в официални разследвания,

· изпълнение на други функции от своята компетентност в съответствие с целите и задачите на ТУСУР.

Отдел за материално-техническо снабдяване (ОМТС).

Отговорностите на OMTS включват:

· Придобиване на материали и оборудване по заявка на катедрите на университета.

· Съхраняване на материални ценности в складовете на университета и издаването им по заявка на катедри.

Отдел за управление на собствеността.

Задачите на отдела за управление на имоти включват:

· получаване на експертни оценки в Министерство на образованието и науката на Руската федерация,

Получаване на одобрение от собственика на Федералната агенция за управление на собствеността за отдаване под наем на помещения,

- оценка на пазарната стойност на помещенията,

провеждане на търг за отдаване под наем на нежилищни помещения,

· контрол върху получаването на средства по сетълмент сметката на TUSUR от наематели.

Отдел по охрана на труда.

Основните задачи на отдела по охрана на труда:

· организация на работата, за да се гарантира, че служителите на TUSUR спазват изискванията за защита на труда;

· наблюдение на спазването от служителите на закони и други регулаторни правни актове за защита на труда, колективен договор, споразумение за защита на труда и други местни регулаторни правни актове на TUSUR;

организиране на превантивна работа за предотвратяване на производствени наранявания, професионални заболявания и заболявания, причинени от производствени фактори, както и работа за подобряване на условията на труд;

· информиране и консултиране на всички служители на ТУСУР по въпросите на охраната на труда;

· проучване и разпространение на най-добри практики в областта на охраната на труда, популяризиране на проблемите на защитата на труда.

Отдел за капитално строителство (ОКС).

Основните отговорности на OKS:

извършване на поддръжка и основен ремонт на материалната база на университета, администрацията на органа на образователния съвет

Проверка на разчетите на изпълнителите

Мониторинг на спазването на правилата и строителните норми по време на ремонтни дейности,

изготвяне на декларации за дефекти и определяне на стойността на строителните работи,

взаимодействие със строителни и проектантски организации.

1 .3 Ръководни органи на университета

Университетът има автономия и носи отговорност за дейността си пред всеки студент, общество и държава. Автономията на университета се разбира като неговата независимост при подбора и разположението на персонала, изпълнението на образователни, научни, финансови, икономически и други дейности в съответствие със законодателството на Руската федерация и тази Харта.

Управлението на университета се извършва в съответствие със законодателството на Руската федерация, Примерните правила за образователна институция за висше професионално образование (институция за висше образование) и тази Харта на принципите на съчетаване на единството на командването и колегиалността. Компетентността на учредителя се определя от тази харта, както и от федералните закони и регулаторни правни актове на президента на Руската федерация или правителството на Руската федерация.

За решаване на най-важните въпроси от живота на университета, Академичният съвет на университета свиква конференция на научни и педагогически работници, представители на други категории работници и студенти (наричана по-нататък конференцията). Процедурата за избиране на делегати на конференцията, която предвижда участието на всички категории служители, студенти и членове на обществени организации, дневният ред, датата на конференцията се определят от Академичния съвет на университета. В същото време членовете на Академичния съвет на университета трябва да бъдат не повече от 50 процента от общия брой на делегатите. Конференцията се счита за правоимаща, ако в нейната работа са участвали най-малко две трети от списъка на нейните делегати. Решението на конференцията се счита за прието, ако за него са гласували повече от 50 на сто от присъстващите на конференцията делегати. Компетентността на конференцията включва:

1) приемане на Устава на университета и промените, направени в него;

2) избор на Академичен съвет на университета;

3) избор на ректор на университета;

4) обсъждане на проекта и вземане на решение за сключване на колективен трудов договор;

5) други въпроси, отнесени от законодателството на Руската федерация и тази харта към неговата компетентност.

Общото ръководство на университета се осъществява от избран представителен орган - Академичния съвет на университета. В състава на Академичния съвет на университета влизат ректорът, който е негов председател, заместник-ректори, президент и по решение на академичния съвет деканите на факултетите. Останалите членове на Академичния съвет на университета се избират на конференцията с тайно гласуване. Броят на членовете на Академичния съвет на университета се определя на конференцията. Максималният брой на членовете на Академичния съвет не може да надвишава 60 души.

Нормите на представителство в Академичния съвет на университета от неговите структурни подразделения и студенти се определят от Академичния съвет на университета. Представители на структурни звена и студенти се считат за избрани в Академичния съвет на университета или отзовани от него, ако за тях са гласували повече от 50 процента от присъстващите на конференцията делегати (ако има най-малко две трети от списъка на делегатите) . Съставът на Академичния съвет на университета се обявява със заповед на ректора.

В случай на освобождаване (изключване) от университета на член на Академичния съвет, той автоматично се отстранява от неговия състав. Мандатът на Академичния съвет е не повече от 5 (пет) години. Предсрочни избори на членове на Академичния съвет се провеждат по искане на най-малко половината от членовете му.

Факултетите, които са част от университета, се ръководят от декани (ръководители), избрани от академичния съвет с тайно гласуване за срок до пет години измежду най-квалифицираните и авторитетни специалисти, които по правило имат научна степен или звание, и се утвърждават в длъжност със заповед на Ректора на университета.

Процедурата за избор на декан на факултета се определя от местния акт на университета, утвърден от ректора.

Катедрата се ръководи от ръководител, избран от академичния съвет с тайно гласуване за срок до пет години измежду най-квалифицираните и авторитетни специалисти от съответния профил, които по правило притежават научна степен или звание и утвърдени в длъжността със заповед на ректора на университета.

Редът за избор на ръководител на катедрата се определя с местния акт на университета, утвърден от ректора. Ръководителят на катедрата носи персонална отговорност за нивото и резултатите от научната и учебната работа на катедрата.

Прякото ръководство на дейността на филиала се осъществява от директора, назначен на длъжност със заповед на ректора измежду лица, които по правило имат опит в учебно-методическата и (или) научна и организационна работа във висше образователна институция. Директорът на филиала действа въз основа на пълномощно, издадено от ректора на университета. Директорът на филиала носи персонална отговорност за резултатите от работата на ръководения от него филиал.

В структурните подразделения на университета с решение на Академичния съвет могат да се създават изборни представителни органи - академични съвети (съвети).

Процедурата за създаване и дейност, съставът и правомощията на академичния съвет (съвета) на структурното звено се определят от Академичния съвет на университета.

1 . 4 ректор. ректорски избори,основни отговорности. Зам.-ректор, президент

Конференцията на научни и педагогически работници, представители на други категории служители и студенти на TUSUR за избор на ректор (наричана по-долу конференцията) се провежда не по-рано от 4 месеца и не по-късно от изтичането на мандата. на настоящия ректор. Датата на избора на ректор се съгласува с Федералната агенция по образованието по установения ред.

Квалификационни и други изисквания към кандидатите за ректор на университета:

1. Ректорът на TUSUR се избира на конференцията с тайно гласуване за срок до 5 години на конкурсна основа въз основа на резултатите от обсъждането на програмите на кандидатите за длъжността ректор измежду висококвалифицирани научни и педагогически работници или специалисти.

2. Кандидатът за ректор трябва да отговаря на следните изисквания:

Бъдете гражданин на Руската федерация;

Да притежават научна степен и (или) академична титла;

Да сте на възраст под 65 години.

3. Кандидатът за длъжността ректор трябва да притежава знания, умения и способности за планиране и осъществяване на учебния и научноизследователския процес и да има високи морални и етични качества.

Подготовка за избор на ректор на университета:

1. Конкретната дата за избор на ректор се одобрява от Академичния съвет на университета в съгласие с Федералната агенция по образованието по установения ред.

2. Подготовката и провеждането на избора на ректор, както и контролът по спазването на този правилник, се извършват от комисията за избор на ректор (наричана по-нататък комисията).

3. Комисията се формира в размер на най-малко пет души от научни и педагогически работници и служители, представляващи изследователски институти, факултети и други структурни подразделения на университета. Настоящият ректор не може да бъде член на комисията.

4. Съставът на комисията и нейният председател се утвърждават от Академичния съвет на университета. От състава на комисията се изключват членовете на комисията, номинирани като кандидати за длъжността ректор. В този случай в комисията не се включват нови членове.

5. Комисията самостоятелно избира заместник-председател, секретар и разпределя задълженията между своите членове. Заседанията на комисията се провеждат при необходимост и се считат за правомощни, ако на тях присъстват най-малко 2/3 от нейните членове. Датата на заседанието се определя от председателя на комисията. Решенията на комисията се вземат с мнозинство от присъстващите. Всички решения на комисията се съставят в протокол и се подписват от председателя и секретаря на комисията.

6. За работата на комисията се обособява специално помещение. Информация за местоположението на комисията и графика на нейната работа се предоставя на вниманието на служителите на университета.

Процедурата за номиниране на кандидати за поста ректор на университета:

1. Номинирането на кандидати за длъжността ректор започва след утвърждаване на датата на конференцията от Академичния съвет на университета и се извършва в рамките на 20 календарни дни.

2. Право да номинират кандидат(и) за длъжността ректор имат:

а) Академичния съвет на университета;

б) академични съвети на структурни подразделения на университета;

в) екипи от катедри и други структурни звена на университета;

г) обществени организации;

д) асоциации на университетски служители;

д) допуска се самономиниране на кандидати.

3. Решението за номиниране или подкрепа на кандидат за длъжността ректор се взема с явно гласуване с обикновено мнозинство от гласовете на присъстващите на заседанието (събранието) в присъствието на най-малко 2/3 от членовете на академичните съвети. или колективи. Броят на кандидатите за ректорския пост не е ограничен.

Академичните съвети на университета и факултетите, събранията на колектива, заедно с номинацията, могат да вземат решение за подкрепа на вече номинирани кандидати.

4. Кандидатът за ректор има право да оттегли кандидатурата си преди началото на тайното гласуване на конференцията след писмено заявление до комисията. В същото време не се допуска повторно номиниране на кандидат по време на текущата предизборна кампания.

5. Протоколите от заседанията на академичните съвети, срещите на трудовите колективи на структурните подразделения на университета за номиниране на кандидати трябва да бъдат представени на комисията.

Протоколът трябва да съдържа следната информация: общият брой на членовете на академичния съвет или членовете на екипа, броят на участниците в събранието (събранието), броят на участвалите в гласуването и броя на подадените гласове за кандидатът, против и въздържал се.

6. Всеки кандидат, включително участващият в избори чрез самономиниране, представя в комисията следните документи:

а) писмено изявление за намерението си (съгласие) да участва в избора на ректора като кандидат за тази длъжност, като посочва дата и място на раждане, паспортни данни, място на пребиваване, телефони за връзка;

б) протокол(и) от заседание(а) на академични съвети за номиниране на кандидати за избор на ректор, както и за подкрепа на кандидати;

в) автобиография;

г) списък на научните трудове в хронологичен ред, заверен от академичния секретар на университета;

д) предизборна програма на кандидата на хартиен и електронен носител;

е) основните положения на програмата на кандидата на хартиен (не повече от 2 машинописни страници) и електронен носител;

ж) въпросник, съдържащ следната информация:

· относно присъждането на научните степени (с посочване на темите на дисертациите и датите на присъждане на научните степени);

· за присвояване на научни звания (с посочване на датите на присвояването им);

· относно преминаването на усъвършенствано обучение, професионална преквалификация или стаж през последните 5 години, което допринася за подготовката за решаване на проблемите, пред които е изправен ректорът на висше учебно заведение;

за награди, почетни звания; привличане към дисциплинарна, материална, гражданска, административно-наказателна отговорност;

относно владеенето на чужди езици;

· за участие в изборни и съвещателни органи на държавната власт.

Кандидатите, които не са служители на TUSUR, представят допълнително заверени копия на документи за висше образование, научна степен, научна титла, заверено копие от трудовата книжка. Кандидатите могат да представят и други документи по избор.

Статус на президента, неговите права и задължения.

1) Дейностите на президента са насочени към подобряване на ефективността на управлението на университета, насърчаване на развитието на университета и разширяване на представителните функции.

3) Ректорът на университета, съгласувано с ректора, упражнява следните правомощия:

- участие в разработването на концепцията за развитие на университета;

- представлява висшето учебно заведение в отношенията с държавни органи, органи на местното самоуправление, обществени и други организации;

- участие в решаването на въпроси за подобряване на образователната, научната, образователната, организационната и управленската дейност на университета.

4) Президентът има право:

- участва с право на решаващ глас в работата на общото събрание (конференция) на университета, академичния съвет на университета, внася предложения за общото събрание (конференция) на университета, академичния съвет на университета, ректора на подобрява организацията на учебния процес, научните изследвания и прави препоръки по тези и други въпроси;

- участват в разглеждането на въпроси на образователната, научната, индустриалната, персоналната и образователната дейност в съветите на факултетите и филиалите на университета;

- безплатно ползване на учебни зали, читални, библиотеки, информационни фондове, услуги на компютърни центрове, лаборатории на университета;

- представляват университета на международни форуми, в държавни и обществени организации на Русия по предварително договорени въпроси, свързани с развитието на висшето образование и науката;

- упражнява други функции и правомощия в съответствие с устава на университета, решения на общото събрание (конференция), академичния съвет и ректора на университета.

5) Предложенията, разработени под ръководството на президента, се представят за одобрение от ректора, академичния съвет, общото събрание (конференция) по предписания начин.

6) Президентът е длъжен в своята дейност да се ръководи от действащото законодателство на Руската федерация, други регулаторни правни актове, хартата, местните актове на университета.

2. Стратегия за личностно развитие за следващите 5 години

Всеки индивид, за да успее в изключително конкурентна среда, трябва да разработи своя лична стратегия за развитие. Осъзнавайки го, можете да вземете правилното решение, например, ако не ми харесва това, което правя, трябва да спра да го правя сега. Отлагането на прехода от омразен бизнес към любимите ви дейности за по-късно е като да отложите живота си за напреднали години на пенсиониране.

Първо трябва да разбереш къде съм сега, след това да решиш къде искам да отида и след това трябва не само да определиш целта, но и да се опиташ да формулираш и направо да начертаеш пътя, по който ще стигнеш, т.е. поставям кариерни цели и определям как да ги постигна. Трябва да се има предвид, че има известни ограничения на планирането на кариерата, тъй като много фактори от бъдещето са практически непредвидими. Мога обаче да проведа собствен SWOT анализ, като идентифицирам текущото си ниво на умения и компетенции, т.е. инструменти, които или ще ме доведат до целта, или ще ми попречат да я постигна. Възможностите се определят чрез оценка на средата, т.е. какво е налично сега и какво може да се очаква в дългосрочен план, чрез изследване на съществуващите тенденции. Заплахи -- пречките също се идентифицират в околната среда и разпознаването им ще ми позволи да минимизирам рисковете.

Таблица 2.1-SWOT анализ

Силни страни: Упоритост за постигане на целта; Самоконтрол, мек и лоялен характер; Сила на волята; Отговорност; Чувство за хумор; Искреност, честност; точност.	Слаби страни: невнимание; Проявата на мързел; замечтаност; Чувство на съмнение; Понякога има спад в интереса към всеки бизнес (с изключение на хоби).
Възможности: Създайте семейно "гнездо"; Намерете нови приятели.	Болест, нараняване; Изключване от университета; Избор на друга специалност; Липса на работно място или високо ниво на служители на работно място; Промяна в семейното положение (финансови възможности);

SWOT анализът е метод за стратегическо планиране, който се състои в идентифициране на фактори във вътрешната и външната среда на организацията и разделянето им на четири категории: Strengths (силни страни), Weaknesses (слаби страни), Opportunities (възможности) и Threats (заплахи).

Задачата на SWOT анализа е да даде структурирано описание на ситуацията, по отношение на която трябва да се вземе решение. Изводите от него са описателни без препоръки или приоритизиране.

Помислете за взаимодействието на страните една срещу друга.

Като начало, нека анализираме влиянието на силните страни върху горните възможности. Първият параграф на колоната „Възможности“ показва получаването на прилично образование, а именно успешното завършване на университета. Затова без постоянство и упорито преследване на целта това е невъзможно. Необходими са и воля, отговорност, самообладание и точност. Вторият параграф споменава финансовата независимост от родителите. За да имате нетна стойност, просто трябва да бъдете отговорни и да можете да упорствате. И за добра и качествена работа те получават висока заплата, следователно точността също се извършва в този момент. Третият параграф говори за обещаваща работа или за започване на собствен бизнес. Тук са важни всички качества на лидера. В крайна сметка в работата, дори и най-обикновената, те приветстват инициативата, отговорността, способността за решаване на проблеми. повишена сложности т.н. От това следва, че трябва да развиете в себе си допълнителни качества за по-продуктивна работа. В резултат на това съществуващите силни страни имат добър ефект върху развитието на перспективите, но не трябва да спирате и на този етап. Както се казва, учи, учи и пак учи. Само медалът има две страни: добра и лоша. Нека проучим и втората страна за общо въоръжение.

Известно е, че слабостите допринасят за развитието на заплахи, така наречените "спици в колелата". Ето защо е необходимо да се третира специално това място на анализ. Обмислете въздействието на слабостите върху заплахите. Първото нещо, което трябва да разгледате, са точките: невнимание или мечтателство. Те могат да доведат до не много добри резултати. Такива качества като мързел и съмнение могат да повлияят на представянето и активността. В това отношение кариерата е застрашена, а именно ниска вероятност за намиране на обещаваща работа. Същото важи и за изключването от университета. Такова качество като бързия спад на интереса към всеки бизнес води до ниска ефективност и ниско качество на извършената работа. Да вземем същото обучение в университета - интересът изчезва в резултат или на промяна на професията, или на промяна в университета. И за да не окаже слабата страна отрицателно въздействие върху възможностите, е необходимо да се обръща възможно най-малко внимание на това, което толкова пречи на развитието. Както бе споменато по-рано, трябва да се обърне специално внимание на слабостите, така че те да не потискат възможностите и перспективите, които бихме искали да постигнем в близко бъдеще.

След задълбочен анализ на негова основа формулирах стратегия за моето развитие.

Поставяйки си за цел да постигна желаните висоти, а именно: успешно да завърша университета, като съм получил прилично образование, да стана финансово независим от родителите си, да намеря работа, достойна за мен, да намеря любящо семейство, разчитам на моите силни страни, като всеки път развивам допълнителни качества в себе си за повече успехи. Всеки ден се опитвам да намаля влиянието на слабостите, превръщайки ги в свои силни страни.

Критерии за постижимост на стратегията.

За да се определят критериите за постижимост на стратегията, е необходимо да се формулира конкретна цел (или цели).

Към днешна дата съм си поставил 4 основни цели (задачи):

Завършил университет с прилично образование;

Бъдете финансово независими от родителите;

Имате перспективна работа или създайте собствен бизнес;

Създайте семейно гнездо.

Само за да получите желания резултат, е необходимо да изготвите стратегия (как ще бъде постигната целта, критериите за постигане на стратегията)

Така че, за да завършите успешно университета, трябва да учите добре: да посещавате всички лекции и практики, да изпълнявате всички задачи напълно и качествено и да положите перфектно всички изпитни работи. И накрая ще получите диплома за завършване на университета. Следващата стъпка, за да бъдете финансово независими от родителите си, е да си намерите обещаваща работа. За обещаваща работа трябва да имате прилично образование (постигането на което е описано по-рано). Също така в арсенала човек трябва да има такива качества като: постоянство, точност, постоянство, воля, отговорност, способност за навигация в трудни ситуации, бързо решаване на възложени задачи и много други. Развивайки тези качества, ще има повече шансове да получите добре платена работа.

Нека анализираме всяка цел, като зададем собствени показатели за измеримост.

И така, първата в списъка с цели е да завършим университет и да получим прилично образование. Следователно мярката за тази посока ще бъде получаването на диплома за висше образование с отличие. Следва финансовото благополучие. Този артикул ще се измерва в парични единици, тяхното присъствие или отсъствие. След като говорим за имението на обещаваща работа или отваряне на собствен бизнес. Тук мярката ще бъде наличието на работа, която ще ви подхожда по отношение на заплати (над 30 хиляди рубли), работен график (5 до 2), социален пакет (плащане за отпуск по болест, плащане за отпуск по майчинство, плащане за медицински прегледи и др. .), заплащане за отпуск и заемана длъжност (ръководител на предприятието). Четвъртата точка е свързана със създаването на семейство. Това означава, че критерият за постигане е сватба и след неопределено време раждане на деца (около две деца).

Разбира се, трябва да вземете предвид, че плановете се променят, но бих искал да реализирам замислените и поставени планове, да комбинирам „искам“, „мога“, „трябва“.

Ако това, което направих, не бих го нарекъл работа. Голямо удоволствие, удоволствие, страхотно без нищо, несравнима радост да имаш високоплатено хоби.

3. Усвоени компетенции в хода на изучаване на дисциплини от 1-ви курс

Компетенциите по дисциплините, които изучавах по време на 1-ви курс, са показани в таблица 1.

Таблица 1 - Придобити компетенции

		Дисциплина
	познаване на основните ценности на световната култура и готовността да разчитат на тях в своето лично и общокултурно развитие	Руски език и култура на речта
	познаване и разбиране на законите на развитие на природата, обществото и мисленето и способност за работа с тези знания в професионалните дейности	Философия
	способност за активна гражданска позиция
	способност за анализ и оценка исторически събитияи процеси
	притежаване на култура на мислене, способност за възприемане, обобщаване и анализ на информация, поставяне на цел и избор на начини за нейното постигане
	способността за логически правилно, аргументирано и ясно изграждане на устна и писмена реч	Философия
	способност за намиране на организационни и управленски решения и готовност за носене на отговорност за тях	юриспруденция Учебна практика
	способността да използват нормативни правни документи в своята дейност	юриспруденция
	желание за личностно и професионално саморазвитие	Философия
	способност за анализиране на обществено значими проблеми и процеси	Учебна практика
	владее един от чуждите езици на ниво, което осигурява ефективна професионална дейност	Чужд език
	овладеят методите количествен анализи моделиране, теоретични и експериментални изследвания	Математика
	разбиране на ролята и значението на информацията и информационните технологии в развитието модерно обществои икономически знания	Информатика
	владеят основните методи, начини и средства за получаване, съхраняване, обработка на информация, умения за работа с компютър като средство за управление на информацията	Информатика
	способност за работа с информация в глобални компютърни мрежи и корпоративни информационни системи	Информатика
	способност за осъществяване на бизнес комуникация: публично представяне, преговори, срещи, бизнес кореспонденция, електронни комуникации	Учебна практика
	способност за отчитане на последствията от управленските решения и действия от гледна точка на социалната отговорност
	овладяват основните методи за защита на производствения персонал и населението от възможни последствияаварии, катастрофи, природни бедствия	Безопасност на живота
	способността да се придържат към етичните ценности и здравословния начин на живот	Физическа култура
	способност за оценка на условията и последствията от организационни и управленски решения	Учебна практика
	способността да се планират оперативните (производствени) дейности на организациите	Програмиране и софтуер за проектна дейност
	способност за икономическо мислене	Микроикономика Макроикономика
	способността да се анализира поведението на потребителите на икономически блага и формирането на търсенето	Микроикономика Макроикономика
	познаване на икономическите основи на поведението на организациите, разбиране на различните структури на пазарите и способност за анализиране на конкурентната среда на индустрията	Микроикономика Макроикономика
	способност за прилагане на количествени и качествени методи за анализ при вземане на управленски решения и изграждане на икономически, финансови, организационни и управленски модели
	способност за избор на математически модели на организационни системи, анализ на тяхната адекватност, адаптиране на модели към конкретни управленски задачи	Допълнителни глави по математика-1 Допълнителни глави по математика-2
	собствени софтуерни средства за анализ и количествено моделиране на системи за управление	Програмиране и софтуер за проектна дейност
	собствени методи и софтуер за обработка на бизнес информация, способност за взаимодействие с услугите на информационните технологии и ефективно използване на корпоративните информационни системи	Програмиране и софтуер за проектна дейност

Заключение

Стратегията за личностно развитие е сложен, мултидисциплинарен и двусмислен процес. Има много различни стратегии. На всеки етап от вашата кариера постоянството и вярата в това, което правите, са основни качества. Не вярвай на тези, които те погребват. Нека всички около теб си мислят, че не можеш да направиш нищо. Само ти знаеш - всичко тепърва започва. В живота на много хора най-различни провали се оказват предшественици на най-големите постижения. Всяко събитие в живота ни може да ни укрепи или отслаби. Но как в крайна сметка ще ни се отрази – изборът винаги е наш.

Всеки провал може да направи човек по-мъдър и по-силен. Както знаете, Едисон е направил над хиляда неуспешни експеримента, докато най-накрая се роди електрическата крушка. Но всеки от хилядата експеримента му даваше нови знания за електричеството. Скоро решението стана толкова очевидно, че той просто не можеше да не го намери. Визията за бъдещето, основана на решимостта да не се отстъпва, направи Едисън велик. Непреклонната решителност е невъзможна без оптимизъм, без вяра в крайния успех.

Основното нещо е да повярвате: невъзможното е възможно - и да започнете да формулирате ясен стратегически план, подкрепяйки го с ясни тактически разработки. След това сегмент от умно упорита работа и - резултатът ... Отново ли не е това, което искахте? Помислете добре защо и след това започнете отначало. Може би малко по-различно. В крайна сметка сте станали по-мъдри и нов опит има повече шансове за успех. Колко пъти трябва да започнете отначало? И толкова, колкото ви е необходимо, за да постигнете резултата, който ви подхожда. Препятствията, неуспехите и предизвикателствата могат да ни смирят, калят или закоравят. Този, който приема провала, става провал. „Закаленият“ след всеки неуспех става още по-подготвен и целеустремен. Кой да бъде - всеки сам избира.

Списък на използваните източници

1. tusur.ru // Официалният информационен портал на университета - TUSUR // Дата на достъп (28.06.2013 г.).

2. Харта на ТУСУР.

3. Нормативни документи.

4. SWOT анализ ( http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT анализ)//Дата на лечение (1.07.2013 г.).

5. SMART критерии за поставяне на цели ( http://stazz.ru/2007/09/04/smart-criterii-postanovki-tseley/) // Посетено на 5.07.2013.

Приложение

Фигура 1 - Структура на администрацията.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Организация на икономическите връзки и закупуване на материални ресурси. Задачи, функции и структура на логистичната институция. Система за управление на материално-техническите ресурси на предприятието. Инвентаризация на производствените запаси.

дисертация, добавена на 21.03.2011 г


Анализ на организационната структура на управлението на предприятието на примера на туристическа агенция LLC "DAN Travel", нейните структурни подразделения и функции, възложени на тях. Избор на ръководството на предприятието от най-добрите служители. Списък на техните длъжностни характеристики.

курсова работа, добавена на 14.01.2011 г


Концепцията за комуникация в организационните структури. Класификация на "твърда" и "мека" организация на управлението на комуникационното пространство. Информационните потоци на фирмата като обект на управление. Оптимизиране на работния процес на Съвета на профсъюзите в Мурманск.

курсова работа, добавена на 01/07/2011


Структура, цели и задачи на отдела за управление на персонала на АД „Руски железници". Основните функции и дейности на главния специалист на отдела за управление на персонала. Видове дейност на предприятието. Анализ на дейността на отдела за управление на персонала.

доклад от практиката, добавен на 05/12/2015


Цели и функции на системата за управление. Видове управленски структури. Линейна управляваща структура. Функционална структура на управление. Линейно-функционална структура на управление. Дивизионна структура на управление. Проектна, матрична структура на управление.

курсова работа, добавена на 07/04/2008


Организационна и производствена структура на предприятието, логистична система, състояние на управление на качеството в предприятието. Методи и форми за контрол на качеството и отчитане на суровините и готовата продукция. Управление на производствения асортимент.

доклад от практиката, добавен на 10.11.2012 г


Принципи на корпоративното управление. Тристепенна структура на управление на акционерно дружество. Общото събрание като върховен орган на управление на корпорацията. Основните области на компетентност на съвета на директорите. Образуване на колегиален изпълнителен орган.

тест, добавен на 09/12/2010


Елементи, показатели за ефективност на системата за управление. Проблемът с обработката на експертни данни. Основната цел на катедрата обществено образование. Организационна структура на отдел Народна просвета гр. Данков. Процес на управление на RONO.

тест, добавен на 16.06.2009 г


Организация на материално-техническото снабдяване на АД "ЕЛТРА". Ценова система. Входящо, изходящо и вътрешно движение на материали. Работата на маркетинговия отдел. Организационната структура на управлението на предприятието, както и заплатите.

доклад от практиката, добавен на 13.09.2013 г


Анализ на основните показатели за дейността на OAO Dalsvyazstroy. Планиране на процесите на доставка в предприятието. Оценка на показателите за изпълнение на снабдителната дейност. Решаване на проблеми за подобряване на ефективността на логистиката.